Por IESE Insight, The
New York Times News Service/Syndicate
As pessoas que viveram
em mais de uma cultura, mas que não se identificam realmente com nenhuma delas,
às vezes são vistas como mal adaptadas, psicologicamente oprimidas, ou
socialmente fracas.
Esse tipo de rótulo
parece fazer dos "biculturais marginalizados", como são conhecidos,
candidatos pouco ideais para se tornarem líderes globais, profissionais que
precisam ser mestres em se conectar com muitas pessoas diferentes e
influenciá-las. Com frequência, os líderes globais se deparam com grandes
níveis de diversidade, complexidade e incerteza em suas negociações comerciais
- e você pensaria que um trabalho como esse não serve para pessoas
"socialmente fracas".
Entretanto, Stacey R.
Fitzsimmons da Western Michigan University, em Kalamazoo, Yih-teen Lee do
Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, da Universidade de Navarra, na
Espanha e Mary Yoko Brannen da escola internacional de administração INSEAD
buscaram desafiar essas noções. Em seu livro ."Demystifying the Myth about
Marginals: Implications for Global Leadership." (Desmistificando o mito
sobre os marginais: implicações para a liderança global), escrito para a
Academia de Liderança Global da Dinamarca, eles argumentam que os
"biculturais marginalizados" podem, na verdade, apresentar melhores
resultados que outros líderes globais.
De acordo com a teoria
da identidade cultural, a forma como nos vemos e como nos identificamos com os
outros pode ter um efeito profundo em nossos processos mentais, em nossas
emoções e comportamentos. Isso é especialmente pertinente no caso de imigrantes
ou de expatriados de longa data, presos entre mais de um ambiente cultural.
Ao passo que alguns
deles "se tornam nativos", e adotam outra cultura como sua própria,
outros podem não conseguir se identificar plenamente nem com seu ambiente de
origem, nem com aquele que os recebeu. Esses últimos tipos são conhecidos como
"marginais", e são considerados maus candidatos para cargos de
liderança global.
Ainda assim, de acordo
com Fitzsimmons, Lee e Brannen, esses "marginais" são especialmente
bons em sua habilidade de entender e interagir com pessoas de determinada
cultura, sem, contudo, sentir que fazem parte dela. Mais como negociantes
transculturais, os "marginais" têm a habilidade de ver como suas
posições ou suas táticas podem ser vistas pelos outros. Além disso, sua falta
de identificação plena com um grupo cultural os torna particularmente aptos a
lidar com a diversidade.
Os
"marginais" também têm um alto nível de tolerância com as incertezas,
graças ao fato de estarem sempre entre diferentes culturas. Eles também têm
menos chance de sofrer com conflitos de identidade e são mais abertos a novas
ideias.
Uma vez que não se ligam
a grupos culturais específicos, eles podem ter melhores ferramentas para
liderar equipes diversificadas e para gerar confiança em contextos
multiculturais, quando comparados a gerentes com apenas um ponto de referência
cultural. Ao serem confrontados com fatores culturais e comerciais
desconhecidos, os "marginais" têm menos chance de adotar uma
abordagem defensiva e estão mais dispostos a tentar entendê-los.
Em resumo, uma vez que
eles, ao mesmo tempo, fazem e não fazem parte de uma determinada cultura, os
"marginais" são livres para adotar uma mentalidade cosmopolita e
global. Eles têm a capacidade de manter a neutralidade e o desapego em
ambientes transculturais e podem constituir relações sociais mais facilmente
com pessoas de diferentes origens culturais. Mesmo que eles se integrem à
sociedade que os adotou, eles ainda são capazes de manter essas habilidades
especiais.
Posto isso, nem todos
os "marginais" se tornam líderes globais. Alguns deles rejeitam
ativamente ambas as culturas, algo que não é favorável à liderança global.
Entretanto, aqueles que têm uma autoconsciência saudável e que aprenderam a
adotar esse estado intermediário estão mais bem preparados para desenvolver seu
potencial de liderança global.
Uma vez que os
"biculturais marginalizados" representam um percentual relativamente
pequeno da população, seria impraticável que as empresas fizessem o
recrutamento apenas com base nisso. Entretanto, caso você considere a
"marginalização" como um processo - pessoas que passam por uma construção
de identidade que envolva dois ou mais grupos culturais - o universo de
candidatos aumenta consideravelmente.
Fitzsimmons, Lee e
Brannen listam diversas contribuições que essas pessoas podem fazer:
- Elas podem ser
responsáveis.
Essas pessoas dão
poucas coisas como certas e, por essa razão, são capazes de notar detalhes que
outros deixam passar. Elas também têm mais chances de fazer o papel de advogado
do diabo, que é fundamental para a liderança global responsável.
- Elas podem ser menos
limitadas.
Com poucas perspectivas
de se adequarem às normas, elas não são limitadas por seu ambiente, ainda que,
ao mesmo tempo, sejam capazes de compreendê-lo profundamente.
- Elas podem ser
"agentes de mudança" para a melhoria contínua.
Pessoas de fora são
capazes de ver coisas que quem está em um ambiente familiar já deixou de
enxergar. Por exemplo, quando a Tesco começou a perder competitividade em seu
mercado natal, a empresa convidou uma equipe de gerentes asiáticos de suas
subsidiárias para que eles observassem suas operações locais e identificassem
formas de melhoria.
Treinar líderes globais
é um processo caro, longo e incerto. Ainda que competências e habilidades
possam ser desenvolvidas no decorrer do tempo, características de personalidade
são muito mais difíceis de mudar.
Faz sentido, portanto,
que as empresas invistam o máximo de tempo possível para avaliar e reconhecer
as competências secretas dos biculturais quando estão recrutando potenciais
líderes globais. As empresas devem prestar mais atenção a esses perfis, pois
eles são candidatos especiais aos cargos de liderança global, argumentam
Fitzsimmons, Lee e Brannen.
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Osvaldo Aires Bade Comentários Bem Roubados na
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