ANTES DE DIZER SIM, SAIBA QUE ALGUNS TRABALHAM ATÉ 16 HORAS POR DIA (FOTO: KIKO FERRITE)
UMA PESQUISA INÉDITA REVELA O PERFIL, OS DESAFIOS E AS FONTES DE INSPIRAÇÃO DE 120 LÍDERES DAS MAIORES EMPRESAS DO BRASIL
Peter Drucker dizia que nenhuma empresa é capaz de sobreviver se precisar de gênios ou super-homens para administrá-la. Jack Welch, o ex-bambambã da GE, costuma se gabar por nunca ter sido o mais inteligente da turma. Declarações como essas tornam intrigantes – e saborosas – as discussões sobre o que leva um executivo ao topo da escala corporativa. Afinal, os CEOs têm uma característica especial? O que os torna essenciais para suas empresas?
Os debates sobre esse tema parecem intermináveis. Há, porém, um caminho prático para chegar a uma resposta: observar as pistas deixadas ao longo da carreira por quem ocupa o mais alto posto das grandes empresas. A seguir, apresentamos os resultados de uma pesquisa exclusiva, realizada com os líderes de 120 das maiores companhias do Brasil. Junta, essa turma é responsável por um faturamento anual de R$ 1,2 trilhão, cerca de um quarto do PIB do país. O levantamento traz dois grandes planos de informações. Traça, por um lado, o perfil da atual geração de CEOs brasileiros, jogando luz sobre a trilha percorrida por esses profissionais. Por outro, destrincha quais os principais requisitos para os futuros líderes das grandes corporações nacionais, aqueles que querem e ainda vão chegar lá.
R$ 1,2 trilhão, cerca de um quarto do PIB.
Este é o faturamento administrado pelos 120 presidentes de empresas que participaram da pesquisa
Eles adoram uma calculadora
Se alguém tem a ambição de ser o líder de uma grande companhia no Brasil, mas não quer fazer faculdade, é melhor montar seu próprio negócio. As companhias não dão a menor chance a quem não tem grau universitário. Na nossa pesquisa, só 5% dos CEOs não frequentaram a universidade. Eles são a exceção que confirma a regra: todos os sem diploma são proprietários das empresas em que atuam.
Provavelmente, você já sabia que fazer faculdade é um pré-requisito para subir na carreira. Mas qual? A resposta, pelo menos nesta geração, é engenharia. Os engenheiros dão de lavada nos demais profissionais. Hoje, representam 48,3% dos presidentes de grandes empresas. Os administradores administram apenas 28,3%, seguidos por 12,5% de economistas (leia o quadro abaixo).
É possível que a hegemonia dos engenheiros esteja atrelada a um fator geracional. As boas escolas de engenharia têm grande tradição no Brasil. Por isso, sempre atraíram jovens entre os mais qualificados do mercado. “Até recentemente, o grande desafio das empresas no Brasil era ampliar a produção, montar fábricas, além de criar sistemas de distribuição e logística”, afirma James Wright, coordenador do MBA para executivos da Fundação Instituto de Administração (FIA). “As escolas de engenharia são as que mais bem preparam os profissionais para executar tais tarefas.”
É óbvio que a construção de fábricas e os nós da infraestrutura ainda vão tomar muito tempo dos gestores brasileiros, mas os grandes desafios estão mudando velozmente. “Hoje, o líder de uma empresa precisa estar muito mais voltado para a inovação, para a criação de valor para o cliente, para o relacionamento com diversos públicos e para a conquista de novos mercados”, diz Wright. “Para esse tipo de missão, os administradores estão mais bem preparados.” É por isso que muitos consultores apostam em uma participação maior dos administradores no topo da pirâmide dos executivos. Os três CEOs mais novos presentes na pesquisa, ainda na casa dos 30 anos, cursaram administração.
Apagão setentrional
Nenhum presidente de empresa, entre as 120 companhias pesquisadas, estudou em uma faculdade da Região Norte
A história das faculdades de administração no país também ajuda a explicar por que os profissionais formados nelas perdem para os engenheiros. “No Brasil, somente as pessoas nascidas a partir dos anos 80 decidiram fazer administração como primeira opção na faculdade”, afirma o consultor Luiz Carlos Cabrera, sócio da empresa de contratação de executivos Amrop Panelli Motta Cabrera, professor da Fundação Getulio Vargas (GV) e ele mesmo um engenheiro metalúrgico por formação. Antes disso, a grande maioria dos executivos se formava em engenharia e, depois, fazia um curso complementar em uma escola de administração. Nos anos 60 e 70, por exemplo, mais de 90% das salas de aula de pós-graduação da GV eram preenchidas com estudantes de engenharia. “Hoje, mais de 40 anos depois, essa cota, embora alta, caiu para 40%”, afirma Cabrera. Ainda assim, é possível que o raciocínio lógico e o pragmatismo selecionados e treinados nas faculdades de engenharia ainda tornem seus alunos um alvo preferencial das empresas.
A faculdade mais requisitada
Apesar de quase a metade dos CEOs ser formada por engenheiros, não há uma faculdade de engenharia que se destaque no levantamento. Como existem escolas qualificadas nesse ramo em diversos pontos do país, elas aparecem pulverizadas na pesquisa. Ainda assim, a Politécnica da USP (Poli), em São Paulo, é a campeã entre os cursos de engenharia. Ela formou sete dos 120 presidentes. O Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em São José dos Campos (SP), vem em segundo lugar, com quatro CEOs. Isso em números absolutos. Quando esses dados são ponderados, a situação se inverte. A Poli forma cinco vezes mais alunos que o ITA. Portanto, o percentual de estudantes do ITA que viram presidentes é maior.
Divisão por estados
São Paulo é o maior celeiro de presidentes do país. Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná e Rio Grande do Sul aparecem na sequência
Como fonte de líderes empresariais, ambos os cursos perdem (também em números absolutos) para a Fundação Getulio Vargas (FGV), onde se graduaram 11 executivos, ou 9,17% dos presidentes pesquisados. Uma das justificativas para essa concentração é o pioneirismo da GV. Criada em 1954, ela foi a primeira escola a oferecer a graduação em administração no Brasil. Entre seus ex-alunos estão pesos-pesados como Abilio Diniz e Murilo Ferreira, da Vale.
A FGV de São Paulo também tem forte tradição de pragmatismo, o que atrai levas de aspirantes a executivos. Roberto Valério, presidente da Anhanguera, a maior instituição de ensino superior do Brasil, com quase 475 mil alunos, estudou na FGV na década de 90. Ele lembra que o foco do curso sempre foi o mercado. “Logo no primeiro ano, entrei na empresa júnior da escola e, aos 19 anos, eu me tornei o diretor financeiro do negócio”, diz. “E os professores repetiam sempre para os alunos: ‘Vocês estão sendo preparados para ser diretores e presidentes de empresas’. Aquilo entrava na nossa cabeça.” Aliás, era isso mesmo o que Valério queria ouvir. “Sempre quis ser CEO.”
A graduação no exterior é pouco comum entre os presidentes brasileiros. No grupo pesquisado, 10,8% cursaram faculdades fora do Brasil, mas a grande maioria desses executivos é formada por estrangeiros. Dos brasileiros, Helio Magalhães, do Citi (George Washington University), e Raphael Klein, ex-CEO da Via Varejo (Ford University), optaram por fazer faculdade nos Estados Unidos. “A graduação no exterior já está acontecendo, mas para quem tem condições, porque é muito cara”, afirma Fausto Alvarez, sócio da Kienbaum, empresa de recrutamento de executivos. “Por isso mesmo, a formação fora do país não vai se tornar um requisito para alguém se tornar CEO.”
Sem experiência.
A África é o único continenteem que os CEOs não tiveram experiência internacional
Roberto Valério
Anhanguera Educacional
Com 37 anos, é o mais jovem CEO no cargo, entre os 120 pesquisados. Começou a carreira no marketing da Unilever, passou pelo bradesco e pela sky. Ingressou na Anhanguera em 2011. É presidente desde
abril de 2013
"Aos 16 anos, eu já sabia que queria ser o presidente ou o dono de uma empresa. Queria liderar. Eu sabia que deveria conhecer um pouco de tudo. Aproveitei todas as oportunidades que tive na minha carreira para mudar de área. Trabalhei em marketing, finanças, logística, atendimento ao cliente, vendas, operações e relações com investidores. Eu me dediquei muito. Trabalho 12 horas por dia desde os 20 anos. Caso contrário, não teria chegado ao cargo de CEO aos 37 anos.”
Educação continuada, mas nem tanto
A pesquisa mostra que a grande maioria dos CEOs não parou de estudar após a faculdade: 76,7% deles afirmam ter concluído algum tipo de especialização. Esse percentual cai bastante em se tratando de cursos que exigem mais tempo e dedicação. Entre os pesquisados, 28,3% fizeram MBA, 16,7% mestrado e pouquíssimos concluíram um doutorado (apenas 1,7%). Não são números ruins. Um levantamento realizado pela consultoria Booz & Company com 2,5 mil das maiores empresas negociadas em bolsa no mundo chegou a um resultado semelhante, por exemplo, no que diz respeito a MBAs. Constatou que 29% dos executivos que se tornaram CEOs em 2012 concluíram cursos desse tipo. Ou seja, o Brasil está exatamente na média.
O pequeno percentual de presidentes-doutores também não é um indicador de despreparo. Longe disso. Esse tipo de formação tem forte cunho acadêmico, não raro incompatível com a rotina de um executivo. “Se um CEO faz um doutorado, é muito mais por uma questão de satisfação pessoal do que por uma exigência de mercado”, diz James Wright, da FIA.
Fóruns em vez de cursos formais
O fato é que, hoje, nem mesmo os MBAs são considerados um pré-requisito para alguém liderar uma grande empresa. “Se esse tipo de curso fosse fundamental, eu não seria um CEO”, diz Jorge Menegassi, CEO da EY, como passou a ser chamada a Ernst & Young. “Atualização, treinamento e educação são importantíssimos. Eu faço treinamento todos os anos. Porém, o MBA muitas vezes é uma oportunidade que você tem em determinado momento da carreira. Dificilmente um executivo vai fazer MBA depois de virar presidente.”
E como os CEOs aprendem? “Hoje, a tendência é que discutam os cenários que se formam em torno do mercado em fóruns específicos, ao lado de seus pares”, afirma Vicky Bloch, psicóloga e consultora de executivos. “Alguns bancos, por exemplo, organizam encontros com representantes de empresas familiares para discutir temas como a governança corporativa. São questões pontuais, mas relevantes para alguns segmentos. Mas, no Brasil, a oferta desse tipo de encontro ainda é muito pobre.”
Décadas de empresa
O tempo de casa do presidente da M. Dias Branco, Francisco Dias Branco, é extraordinário: 60 anos. Mas ele é o dono do negócio
Existem ainda atalhos interessantes e opções mais práticas para o aprimoramento profissional de um alto executivo. “Os cursos ajudam, mas o importante é aprender a aprender. À medida que você sobe na carreira, sobra menos tempo para tudo”, diz Roberto Valério, CEO da Anhanguera. Assim, é preciso ser prático. “Existem aulas sobre temas específicos no YouTube, também posso perguntar certas coisas a amigos. Conheço executivos que contratam professores para abordar determinados temas. Por vezes, pedem a empresas de auditoria um consultor para bater um papo de duas horas. É uma aula disfarçada de consultoria.”
Quando o assunto é especificamente pós-graduação, a GV surge novamente no topo da lista das instituições mais procuradas pelos presidentes brasileiros: 20% optaram pela escola. A lista segue com o Insead (15%), a Fundação Dom Cabral (7,5%), a USP (5,8%) e o IMD (5,8%). Na sequência, vêm as estrangeiras Harvard (5%), Kellogg/Northwestern (5%) e Stanford (4,2%). “A gente sempre diz que o nosso candidato a executivo dos sonhos é um engenheiro bem formado, com pós em boa escola, como Harvard ou Stanford”, afirma Darcio Crespi, headhunter e sócio da consultoria de RH Heidrick & Struggles. “Essas são as escolas estrangeiras que fazem jus à fama: têm os melhores professores, instalações e os palestrantes mais gabaritados. Nesses cursos, o aluno vive casos de administração e recebe uma bagagem sólida para a tomada de decisões.” A pesquisa mostra, entretanto, que esse perfil de candidato ainda está – como se diz no mundo corporativo – fora da curva.
Notáveis
Os brasileiros Jorge Gerdau, Barão de Mauá e Roger Agnelli também estão na lista das dez pessoas mais admiradas pelos presidentes de empresas
Harry Schmelzer Jr.
Weg
Catarinense de São Francisco do Sul, ingressou na Weg como estagiário. recebeu o convite de trabalho na festa de formatura. “Fui o 1003° funcionário. Hoje temos 28 mil”. Formado em engenharia elétrica, passou por diversas áreas da empresa desde 1980, até se tornar presidente, em janeiro de 2008
"Eu sempre me envolvi com o trabalho além do que o script pedia. Queria aprender mais. Assim, criei oportunidades e, quando uma vaga era aberta em outra área, o pessoal me chamava. Quando a Weg começou a abrir novos negócios, eu me interessei. Abri mão de ser chefe de vendas para começar em uma nova unidade. Eu iria aprender coisas novas e seria um dos poucos a dominar esses assuntos. Depois, voltei para a área de vendas e, aos 33 anos, me tornei diretor.”
A maioria é prata da casa
A prata da casa faz sucesso entre as firmas brasileiras. Sete em cada dez (76,7%) companhias recrutam presidentes entre os seus próprios funcionários. Portanto, menos de um terço dos CEOs vem de fora. Nesse tópico, o Brasil segue uma tendência global. Dados da Booz & Company indicam que 71% dos executivos que chegaram à presidência em 2012, nas 2,5 mil grandes empresas abertas, já eram funcionários da companhia. Detalhe: uma parcela relevante, 25% do total, fez toda a carreira dentro da mesma companhia.
Harry Schmelzer, presidente da WEG, é um desses casos. Ele entrou como estagiário na fabricante de motores elétricos, com sede em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina. Durante 33 anos de empresa, passou por diversas unidades, setores e cargos. Para Schmelzer, essa trajetória o ajudou a chegar à presidência. “Eu sempre me envolvia além do que o script pedia. Sempre quis aprender mais, participar mais”, diz. “Assim, fui criando oportunidades e quando abria uma vaga em outra área, o pessoal me chamava.”
Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário, é outro executivo que passou boa parte da vida profissional em um só endereço. “Comecei a trabalhar muito cedo no varejo, porque minha família tinha um comércio de roupas e, em 1977, meu cunhado, Miguel Krigsner, fundou O Boticário”, afirma. “Comecei como assistente financeiro e, com muita dedicação, espírito inquieto e ouvido atento, fui aprendendo e demonstrando competências de gestão de negócios e pessoas até chegar à presidência.”
O peso da cultura
O alto percentual de pratas da casa é encarado por especialistas como um sinal de maturidade das empresas. “Uma parte importante do gerenciamento do capital humano de uma companhia é criar planos de sucessão para todos os cargos-chave do negócio e isso inclui o CEO”, diz Jorge Menegassi, da EY. Outro especialista, Carlos Gondim, diretor da Booz & Company, observa que a opção por alguém de dentro do negócio ajuda a atenuar eventuais ruídos na troca do líder. “O período de transição de um executivo para outro é mais curto e isso ajuda a reduzir o momento de ruptura”, afirma. Um estudo da consultoria, realizado em 2011, mostra que a estratégia também é mais eficaz do ponto de vista dos acionistas. O retorno anual entre 2009 e 2011, nas empresas administradas por CEOs vindos da própria companhia foi de 4,4%, ante 0,5% daquelas lideradas por intrusos.
Em parte, isso ocorre porque muitas empresas que buscam presidentes no mercado estão enfrentando problemas. Ainda de acordo com a Booz, entre 2009 e 2012, as companhias abertas com os piores resultados contrataram outsiders 27% das vezes, enquanto as demais optaram por esse caminho em 18% dos casos. “Aqui, vale a máxima: quando você precisa realizar mudanças relevantes, promover alguém de dentro da empresa pode não ser suficiente”, diz Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. É curioso o quanto a cultura na qual a empresa está inserida também afeta esse tipo de decisão. No Japão, por exemplo, o percentual de CEOs vindos de dentro da empresa supera os 80%. Além disso, os executivos promovidos a presidentes estão na companhia há décadas. Em 2012, a média registrada entre os japoneses foi de 33 anos, ante uma média global de 12 anos – ou seja, menos da metade do tempo.
Clássicos
O Príncipe, de Nicolau Maquiavel, e A Riqueza das Nações, de Adam Smith, também estão entre os livros mais influentes citados pelos CEOs
Os brasileiros estão acima da média global. Eles contam, em média, com 17 anos de casa. Esse número, contudo, é bastante afetado pelos CEOs que são proprietários ou fundadores de seus próprios negócios. Sem considerá-los, a média cai para 14,7 anos. A maior parcela (21%), no entanto, está no máximo há cinco anos na empresa. Outros 17,6% estão entre seis e dez anos. Mas não basta uma história consolidada na organização para se alçar ao topo. Trabalhar em determinadas áreas facilita – e muito – uma eventual promoção (leia o quadro abaixo). Entre os líderes pesquisados, a quase totalidade veio de três áreas da companhia: comercial (28,7%), operacional (28,7%) e finanças (27,8%).
Há exceções. Mas não passam disso – raridades. Dos 120 presidentes analisados, apenas um saiu de recursos humanos (RH). A façanha foi realizada por Osni de Lima, da Rhodia-Solvay. “E olha que fui para o RH por acidente. Antes, você não escolhia: ia trabalhar onde tinha emprego”, diz. “Mas a decisão de continuar no setor foi minha. Tive a oportunidade de sair, mas decidi ficar. Nunca me arrependi.” Para Lima, a minguada presença de profissionais oriundos do RH entre os CEOs pode estar relacionada ao comportamento desses executivos. “Muitas vezes eles mantêm o foco somente em sua área”, afirma. “Mas, claro, uma eventual promoção não depende somente deles. Eles precisam ser vistos como profissionais que podem agregar valor.” As empresas também alocam seus maiores talentos em áreas que consideram críticas para a organização. Assim, os sucessores dos presidentes tendem a sair dos departamentos tidos como estratégicos. É por isso que nas indústrias onde a pesquisa é um fator crucial os chefões são, não raro, recrutados dos laboratórios.
Raros advogados
O jurídico é péssimo fornecedor de presidentes. Apenas Humberto Mota, da Dufry, e Antônio Marinho, da Kinross, vieram dessa área
Dilma Pena
Sabesp
Mãe de dois homens e de uma mulher, a mineira Dilma pena se formou em Geografia na Universidade de Brasília. É mestre em Administração Pública pela FGV/EAESP. Com uma jornada de trabalho de 12 horas, está na Sabesp há seis anos, sendo dois anos como presidente da estatal paulista
"Eu consegui, ao longo dos anos, coordenar bem as duas tarefas: de profissional e de mãe. Mas, para isso, foi preciso muita dedicação. Não é fácil manter uma rotina muito disciplinada. Isso vai depender do grau de obsessão da pessoa. Eu sou muito obsessiva. Óbvio que, para dar conta dessas duas tarefas, as pessoas têm de abrir mão de parte da vida pessoal. Por exemplo, eu deixei de lado a convivência com amigos. Não tive tempo para me dedicar a isso.”
O difícil é manter-se na cadeira
O cargo de presidente é o auge da carreira corporativa. Via de regra, são décadas para chegar lá. A má notícia é que permanecer no topo não é tarefa fácil. Ao contrário. A maioria dos CEOs (60%) não completa seis anos no cargo. O tempo médio de permanência é de 8,7 anos. Porém, neste caso, a média também é afetada por empresas dirigidas pelos proprietários. Ao excluí-las da lista, o prazo de sobrevivência cai para 5,4 anos. Mais um corte: consideradas somente as firmas de capital aberto, onde os acionistas representam uma fonte extra de pressão, o número médio encolhe ainda mais: atinge 4,9 anos. Esse mercado é tão dinâmico que, em 15 meses, 10% dos CEOs que participaram da pesquisa de Época NEGÓCIOS foram trocados. Quatro deles foram promovidos, realocados para outras empresas do grupo ou assumiram cargos no conselho de administração. Outros oito, simplesmente, deixaram a empresa.
Esse porcentual pode ser maior para companhias de capital aberto. Em 2012, 19,8% das empresas desse tipo trocaram de CEO no Brasil, segundo a Booz & Company. No mundo, a média foi de 15%. “Alguns desses presidentes foram promovidos para cargos regionais”, afirma Carlos Eduardo Gondim, diretor da consultoria. “Mas outra parcela tem sofrido nos últimos anos com a dificuldade de entregar resultados e com a frustração com a economia brasileira.” Há também quem defenda que as demissões de CEOs estão relacionadas, principalmente, a dificuldades de relacionamento. “A maioria deixa o cargo por problemas com suas equipes ou com o conselho”, afirma Claudio Garcia, presidente na América Latina da LHH/DBM, consultoria especializada em transição de carreira. “Nossa base de dados indica que 90% dos executivos dispensados se envolveram em conflitos com outros profissionais.”
Outra razão para a rotatividade é mais simples – os ciclos se fecham. “Existe um prazo de validade para o CEO, porque o mundo está mudando muito rapidamente”, afirma Crespi, da Heidrick & Struggles. “Não há verdades que perdurem por muito tempo. Os planos estão cada vez mais curtos. Muitas vezes, as pessoas não conseguem se reinventar. Nas multinacionais, a fila também anda. Há todo um processo de promoção de pessoas.”
Em tom de brincadeira, Franklin Feder, há quase dez anos na presidência da Alcoa, concorda com os consultores. “É igual ao Rogério Ceni, no São Paulo”, diz. “Quando você é nomeado presidente, você é parte da solução. Depois de vários anos, você é parte do problema. É preciso ter consciência: as organizações devem se renovar.” Isso tem muito a ver com a fase da companhia. Uma empresa em fase de racionalização de custos precisa de um tipo de executivo; se o desafio é ganhar mercado ou promover a marca, as características são outras. Se é necessário internacionalizar, outras ainda. E por aí vai. Como a economia se tornou muito mais ágil, num mundo mais aberto e povoado de rupturas tecnológicas, as fases se sucedem com mais velocidade.
Os filmes mais citados
A Lista de Schindler, O Poderoso Chefão, Assim Caminha a Humanidade, Forrest Gump e Doutor Jivago estão entre os favoritos
Exigências crescentes
Ninguém duvida que a função de CEO representa um desafio considerável – em alguns casos, alucinante. O problema é que as dificuldades só fazem encorpar. É ampla a lista de exigências em torno desses profissionais. Ela inclui, por exemplo, a entrega de resultados, a capacidade de inovar, a visão de futuro, a habilidade para agregar pessoas em torno de um objetivo, o desenvolvimento de estratégias sustentáveis para todos os públicos da empresa, o raciocínio estratégico.
Parece muito? Pois a maior parte desses requisitos já virou commodity no mercado de presidentes. Pode respirar fundo que tem mais. “A novidade hoje está na capacidade de lidar com ambiguidades”, diz a consultora Vicky Block. “O CEO precisa olhar, simultaneamente, para o curto e para o longo prazos, o individual e o coletivo. Tendemos a acreditar que um alto executivo deve escolher entre um desses pontos. Muitos os veem como opostos, ou paradoxos. Mas não. Essas são situações que convivem entre si.” Vicky observa que, dez anos atrás, alguns autores já abordavam esse tema. Hoje, ele se consolidou sob o nome de Teoria dos Paradoxos. “Vai ser o grande diferencial para o gestor nos próximos anos.”
Franklin Feder, presidente da Alcoa no Brasil, acrescenta um fator prosaico, e incontestável, ao conjunto teórico de pré-requisitos para quem quer ser CEO. “A promoção a presidente também é uma questão de timing. Eu vi executivos muito mais capacitados do que eu, até dez vezes mais, não conseguirem chegar ao cargo, por conta do momento desfavorável”, diz. “Eu tive sorte. Vivi momentos maravilhosos, porque o contexto era favorável, a indústria do alumínio passava por uma boa fase, o Brasil estava bem e a Alcoa investia no país.” Ou seja, a sorte também faz diferença.
O salário de um CEO é atraente. Em empresas com faturamento a partir de R$ 1 bilhão, o presidente ganha, por baixo, R$ 1,5 milhão por ano, isso sem contar os bônus e benefícios – que podem quintuplicar esse valor –, segundo estimativas de consultorias. Mas sabe aquela história da importância de equilibrar a vida pessoal e a profissional? Esqueça. É mito. Os presidentes de empresa trabalham muito. A jornada média de um CEO no Brasil é de 11,3 horas por dia (quadro abaixo). Entretanto, ultrapassar essa cota é comum: 18,5% trabalham 12 horas, 8,3% chegam a 13 horas e os workaholics (5,5% do total) encaram entre 15 e 16 horas diárias de labuta. Estão bem acima da média nacional. Segundo dados do IBGE, ela foi, em 2011, de 8,7 horas para homens e 7,8 horas para mulheres.
Longevidade
O presidente há mais tempo no cargo é Ueze Zahran, de 89 anos. Comanda a Copagaz há 58 anos, desde que fundou a companhia
Vários fatores contribuem para produzir esses maratonistas do trabalho. A conectividade é um deles. Ela derrubou as paredes dos escritórios. “Respondo os meus e-mails na hora”, afirma Dilma Pena, presidente da Sabesp, a estatal paulista de água e esgoto. “A minha caixa de mensagens todo dia tem até 15 reclamações de clientes. Antes de a internet ser tão popular, eles não sabiam como chegar a mim. Agora sabem. E eu respondo a todos.”
Não é só a internet que obriga os CEOs a trabalharem tanto. A inciativa parte também dos próprios executivos. Franklin Feder, da Alcoa, por exemplo, trabalha 16 horas por dia. Mas reconhece: “Eu sou extremamente exagerado, não sou exemplo. Quero acreditar que não seja preciso trabalhar tantas horas para ser presidente, mas eu não conseguiria fazer de outra maneira.” O que justifica uma jornada tão longa? É preocupação? “Preocupado? Eu me preocupo o dia inteiro. Ser presidente não é só ir a festas, inaugurações e cortar fitas. A questão da segurança do trabalho na indústria do alumínio, por exemplo, é muito séria. Se algo sair errado, um funcionário pode perder um dedo, um braço, ou a vida. Eu tenho 7 mil pessoas sob minha responsabilidade”, afirma. “Nesses meus nove anos na presidência, cinco funcionários morreram em acidentes. Eu sou o responsável, em última instância, por essas mortes.” Esse tipo de declaração, note-se, mostra o quão intensas são a pressão e a responsabilidade que incidem sobre um CEO.
Ana Maria Fernandes
EDP do Brasil
A moçambicana Ana Maria Fernandes, de 51 anos, deixou seu país aos 15 anos e foi morar com os pais em portugal.“Foi a primeira vez que senti frio.” No Porto, formou-se em economia e começou sua carreira na área de finanças. é presidente da EDP Brasil desde 2012
"No fim dos anos 80, fiz um MBA e uma pós em finanças internacionais. Tive vários convites de empresas pequenas e grandes. O diretor do meu MBA me aconselhou a escolher uma companhia menor. Disse que eu teria maior visibilidade e cresceria mais rápido. Foi o que aconteceu. Em 2006, entrei na EDP. Encarei um desafio: ninguém queria assumir a área de gás e de energias renováveis. Eu aceitei. Temos de ter coragem para nos lançar no desconhecido.”
Precisa tanto?
Mas será que precisa tanto? Os consultores, em geral, veem grandes exageros nas jornadas de trabalho dos presidentes. Muitos até questionam a produtividade dos executivos brasileiros. “O Brasil é um dos países mais ineficientes do mundo dos negócios”, diz Claudio Garcia, da LHH/DBM. “Aqui, as pessoas param para tomar um cafezinho, para conversar, para ligar para a mãe, até interrompem uma reunião para falar com o filho.” Essa opinião é compartilhada por Jeffrey Abrahams, da Abrahams Executive Search. “O executivo brasileiro é pouco eficiente”, afirma. “Em reuniões, o foco do latino, do espanhol e do italiano costuma ser um pouco menor que o do alemão e do americano, povos mais pragmáticos para resolver problemas.”
Esse tipo de análise, contudo, abre uma dessas frentes de debate tão inconclusivas quanto polêmicas. A moçambicana Ana Maria Fernandes, CEO da EDP, a multinacional portuguesa de energia, por exemplo, discorda. “Acho que, até pelas dificuldades oferecidas pelo trânsito nas cidades brasileiras, as pessoas tendem a chegar mais cedo ao trabalho e agir de forma mais objetiva”, diz a executiva, que vive atualmente em São Paulo e já trabalhou em Portugal e Inglaterra. “Assim, os brasileiros até que não tomam muitos cafezinhos, para tentar aproveitar melhor o tempo e se dedicar mais à família e aos amigos.”
O fato é que as longas jornadas no escritório representam um tema complicado para os CEOs. Enéas Pestana, presidente do Grupo Pão de Açúcar, acredita que esse é um mal a ser combatido. Ele trabalha dez horas por dia. E acredita que esse é um bom limite para um líder. “É preciso saber se organizar. O equilíbrio entre vida pessoal e o trabalho é muito importante. Não adianta se dedicar demais, porque você perde produtividade”, afirma. “Além do mais, a pessoa deixa de fazer coisas como se relacionar, descansar e viver com a sua família. Ela se fecha para o mundo.”
Osni de Lima, da Rhodia-Solvay, o CEO que veio do RH, segue a mesma linha, embora dedique 11 horas diárias ao escritório. “Acho que as empresas deveriam levar mais em consideração a inteligência emocional na hora de promover um profissional para cargos-chave da organização”, diz. “Hoje, elas levam em conta a experiência, a formação e o potencial do candidato. Dificilmente, as companhias consideram a estrutura psicológica e emocional do executivo. E isso é essencial para uma pessoa enfrentar os desafios de uma empresa.”
Na prática, não é tão simples. As exigências do dia a dia falam mais alto. “Para chegar a presidente, a pessoa tem de se destacar muito. Portanto, é normal que trabalhe bastante”, afirma Roberto Valério, da Anhanguera. “E não é porque sou presidente que trabalho 12 horas por dia. Trabalho 12 horas por dia desde os 20 anos. Caso contrário, eu não teria chegado ao cargo de CEO aos 37 anos.”
Férias longas? É brincadeira
Por tudo isso, não pergunte aos CEOs o que são férias longas, com 30 dias sem interrupções. A maioria (34,3%) divide a pausa anual em três prestações, cada uma com dez dias. Outra parcela expressiva (22,2%) opta por dois intervalos de 15 dias. Existem, óbvio, os pontos extremos. Graça Foster, a presidente da Petrobras, está em um deles. “Há nove anos não consigo tirar férias”, diz. “Quando é possível, uma ou duas vezes por ano, deixo o trabalho por sete dias seguidos. Isso no máximo.”
Harry Schmelzer, da WEG, acredita que 30 dias ininterruptos de pernas para o ar representam uma verdadeira utopia para CEOs. “Passar um mês afastado? Acho que ninguém consegue. Nenhum presidente fica tanto tempo fora da empresa. Muita coisa pode acontecer em um prazo tão longo”, diz o executivo. Artur Grynbaum, do Grupo Boticário, segue a mesma tônica, embora apresente uma justificativa peculiar: “Eu não consigo ficar longe da companhia por muito tempo. Mas isso acontece por conta da paixão que tenho pela adrenalina do dia a dia”.
Então, os presidentes não têm direito a descanso? Não é bem assim. Quando as circunstâncias permitem, eles se divertem. Muitos cultivam hobbies (quadro abaixo). Alguns extraem ensinamentos importantes desses momentos de lazer. Helton Freitas, CEO da Unimed-BH, por exemplo, aderiu ao origami. “Esse tipo de atividade me faz relaxar, descontrair. Assim, acredito que consigo aumentar minha capacidade de abstração e de reflexão sobre as questões do meu dia a dia”, diz o executivo. “Para mim, os trabalhos manuais reduzem o estresse, aumentam a concentração.” Há, claro, atividades um tanto mais triviais. A maioria gosta de esportes (44,4%). Na sequência, aparece o grupo que prefere ler (24%), e depois os que optam por viajar (12,9%). O cinema também se destaca entre os entretenimentos favoritos (10,2%).
Já os exercícios físicos fazem parte da rotina de 82,4% dos CEOs brasileiros. Nesse caso, o esporte mais popular é a corrida (24%), seguida pelo tênis (19%) e pela ginástica, empatada com a caminhada (12%). Mas o curioso é que, não raro, até o lazer vira um estorvo para esses executivos. Isso ocorre, principalmente, quando passa a competir com outros itens da agenda lotada. Harry Schmelzer, da WEG, apaixonou-se pelo golfe. “Virei um jogador fanático e quero praticar todos os fins de semana”, afirma. “Isso é um problema, porque passo a ter menos tempo para dedicar à minha família. Agora, para resolver a situação, quero convencer a minha mulher e os meus filhos a jogar também.”
Osni de Lima
Rhodia
Com 64 anos de idade e 12 anos de rhodia, osni de lima construiu sua carreira na área de recursos humanos, desde o primeiro emprego, na Alcan. Foi diretor de RH da Merck Sharp & Dhome e da Dupont. Entrou na Rhodia também como diretor de RH. Chegou à presidência em
abril de 2012
"O executivo de recursos humanos tem uma tendência a colocar o foco estritamente no RH. Por que esse profissional não amplia a sua atuação? Acho que é algo que ainda pode acontecer. Eu nunca me limitei nesse aspecto. Sempre olhei para outras áreas da empresa. Mas o fato é que os profissionais de RH também precisam ser vistos pela companhia como pessoas que podem agregar valor. Caso contrário, dificilmente serão CEOs. Aí, entra o marketing pessoal.”
Como eles gastam o tempo
Como se vê, o tempo é curto. Por isso, é importante gastá-lo bem. Na divisão das tarefas administrativas, os CEOs brasileiros são bastante parecidos. A metade deles, 46,3%, afirma que se dedica, prioritariamente, à gestão de pessoas. E há um motivo simples para essa escolha. “Sem conquistar as pessoas, um CEO não consegue executar as suas tarefas”, afirma o consultor Luiz Carlos Cabrera. “Saber interagir com as equipes é algo cada vez mais importante.” Segundo Ana Maria Fernandes, da EDP: “Se você não conseguir entusiasmar as pessoas por um projeto, não conseguirá fazer nada. O resto é mais instrumental. As pessoas não são instrumentos. Portanto, é preciso entendê-las e ganhá-las. E isso é uma arte.”
O planejamento estratégico (25,9%) aparece como a segunda tarefa com a qual os CEOs mais gastam tempo. Na sequência, vem a solução de problemas operacionais (20,3%). A negociação com fornecedores e clientes é a principal atividade para 8,33% dos presidentes. Esse percentual, contudo, é considerado baixo pelos consultores e especialistas em gestão. “Um CEO tem de se voltar muito mais para fora da empresa”, diz James Wright, da FIA. “O contato com clientes e fornecedores deveria ser uma prioridade.”
Há outras duas atividades importantes que, no entanto, também não contam com espaço na agenda dos presidentes: 25% afirmam não ter tempo para se dedicar à evolução pessoal e 24% dizem não encontrar ocasião adequada para refletir sobre temas diversos (o que inclui tanto o negócio como questões de autoconhecimento). Agora, quer saber de uma coisa que consome bastante tempo da rotina dos CEOs? O avião. Em um mês, eles passam em média 26,4 horas a bordo de uma aeronave.
As fontes de inspiração
E quem inspira os CEOs brasileiros? Três nomes formam a linha de frente. Steve Jobs é o mais admirado, com 19% das indicações. Ele é seguido de perto por Jack Welch, com 16,7%. (Natural: Welch elevou o valor de mercado da GE de US$ 13 bilhões para US$ 400 bilhões durante o período em que esteve à frente da empresa, entre 1981 e 2001.) Em terceiro lugar, com 13%, aparece o primeiro brasileiro da lista: Jorge Paulo Lemann, dono de uma das histórias mais bem-sucedidas do capitalismo nacional, acionista de ícones como o Burger King, a Heinz e a AB InBev. A seguir, um nome que pode ser considerado surpresa: Antônio Ermírio de Moraes, acima de Bill Gates e Warren Buffett. Não que Antônio Ermírio não seja um baita executivo. Ao contrário. Mas está há muito tempo afastado dos holofotes.
Entre os autores preferidos, Jim Collins desponta como líder disparado. Ele escreveu o livro que mais influenciou o estilo de gestão dos presidentes brasileiros: Empresas Feitas para Vencer, de 2001. Na lista das obras citadas pelos CEOs, Collins também emplacou mais dois títulos: Feitas para Durar, de 1994, e Vencedoras por Opção, de 2011. “Jim Collins é o novo guru do mundo dos negócios. É o principal candidato a sucessor de Peter Drucker”, diz Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. “Ele tem um linguagem simples, respaldo da universidade e muita pesquisa. Vai direto ao ponto e traz temas inovadores, endereçando problemas contemporâneos.” Não está, porém, imune a críticas. Vários estudiosos apontam que seu método de extrair receitas de sucesso é enviesado, e que boa parte de suas empresas “feitas para vencer” acabaram derrotadas, poucos anos depois do estudo.
O segundo autor mais citado pelos presidentes é Ram Charan, consultor indiano radicado nos EUA. Execução, escrito em parceria com Larry Rossidy, ex-CEO da Honeywell International, é o livro de Charan que desfruta de maior prestígio entre os altos executivos brasileiros. Em geral, as obras mais citadas abordam questões de estratégia e de gestão de pessoas. Tratam de temas práticos. O único que destoa é O Monge e o Executivo, de James Hunter, um texto mais para autoajuda que para gestão. Esse livro, aliás, é um fenômeno brasileiro. Vendeu perto de 4 milhões de cópias em todo o mundo, 3 milhões delas no Brasil.
Adendo: Quem gosta de probabilidades, e quer ter um filho CEO, pode pensar em batizá-lo como José ou Luís. Ambos aparecem na pesquisa como os nomes mais comuns entre os 120 presidentes das grandes empresas do país. Cada um tem participação de 5% do total.
Salários
Embora sujeitos a uma rotina estressante, os CEOs de grandes empresas são bem recompensados. Recebem R$ 1,5 mihão por ano
Franklin Feder
Alcoa
O nova-iorquino Franklin Feder chegou ao Brasil com 4 anos, em 1955. Formou-se em Administração pela FGV. Vendeu a sua empresa de consultoria para a Booz & Company e, em 1990, ingressou na Alcoa. É CEO desde 2004
"Trabalho 16 horas por dia. Sempre fui assim. Na escola, era o primeiro a chegar. Entro no escritório às 5h15. Leio os jornais sem interrupção. Ao mesmo tempo, respondo e-mails. Marco encontros de negócio no café da manhã e nos almoços. Jantares, raramente: sou madrugador. Fico ligado no e-mail até as 21h e durmo. Acordo às 2h. Ouço música e checo os e-mails. A Alcoa nunca para por conta do fuso horário. Faço minha vida assim, mas não acho saudável.”
Qual a idade ideal de um CEO?
Não existe um número mágico, mas maturidade é fundamental
A média de idade dos CEOs brasileiros é de 55,2 anos, sendo que 40,8% deles estão na faixa entre 50 e 59 anos. O mais jovem na cadeira é Roberto Valério, da Anhanguera, de 37 anos, e o mais velho, Ueze Zahran, da Copagaz, com 89 anos. Observe-se que Zahran é o proprietário da companhia. Isso explica a sua longevidade corporativa. A média não oscila muito quando os donos são excluídos. Fica em 54,6 anos. Esse número, contudo, pode ser mais baixo. A consultoria Booz & Company analisou o perfil de 2,5 mil CEOs de empresas abertas no mundo. Constatou que a faixa etária média era de 53 anos. No Brasil, o número ficou em 50 anos. Existe uma idade mínima para assumir o comando de uma grande empresa no Brasil? Não, claro. Mas, na opinião de especialistas, a vida dos CEOs raramente começa antes dos 40. “A experiência e a tranquilidade de ter vivido situações diferentes ajudam um presidente”, diz Darcio Crespi, sócio da consultoria de contratação de executivos Heidrick & Struggles. “No topo, é preciso ter serenidade para tomar decisões.”
A experiência internacional faz diferença
Cinco em cada dez presidentes já atuaram no exterior
Quase metade (47%) dos CEOs de grandes empresas brasileiras já trabalhou fora do país. A maioria, 32,4%, na América do Norte. A Europa aparece em segundo lugar, com 27,8%, seguida pela América Latina, com 26,8%. Entre os países, o destino mais comum são os EUA (28,7%), seguidos pela Argentina (7,4%), Inglaterra (5,5%) e México (5,5%). O trabalho no exterior pode ser útil em diversas frentes. Exemplos: aumenta o repertório cultural e possibilita o contato com novos mercados. Mas isso é o básico. “Um executivo que atua em outro país muitas vezes tem de tomar decisões sem contar com todas as informações disponíveis. Ele pode, por exemplo, ainda não conhecer bem o mercado”, afirma Jorge Menegassi, da EY (antiga Ernst & Young). “Esse é um treino importante para um CEO.”
Nada como um bom conselho
Os conselhos de administração funcionam como fóruns para os CEOs
Mais da metade dos CEOs, 57,4%, tem assento em um ou mais conselhos administrativos de outras companhias. A maior parcela, 29,6%, participa de somente um conselho. Um grupo considerável (13,9%) atua em quatro ou mais conselhos. “Os conselhos são uma maravilha”, diz Franklin Feder, presidente da Alcoa no Brasil, que atua no conselho do Instituto Ethos. “Lá, nós conhecemos os problemas alheios e isso é uma oportunidade de sair um pouco do seu contexto. É, ainda, um momento de enorme aprendizagem.” Sem falar do networking: Jorge Paulo Lemann conheceu Warren Buffett no conselho da Gillette. Anos depois, se associaram para comprar a Heinz.
O modelo de liderança valoriza traços masculinos
Só há cinco mulheres entre 120 CEOs brasileiros
Um traço marcante das grandes empresas brasileiras, presente na pesquisa de Época NEGÓCIOS, é a escassez de mulheres entre os CEOs. São cinco em um total de 120 – o equivalente a 4,2%. Há várias explicações para esse quadro. Uma delas é o modelo de liderança em voga. Para Patrícia Molino, sócia da KPMG, ele valoriza, essencialmente, características masculinas. “Os homens costumam tomar mais risco”, diz. “Eles também se oferecem para cargos mesmo que não estejam inteiramente preparados. O mesmo não costuma ocorrer com as mulheres.”
Isso, claro, vale em geral. Porque a carreira da moçambicana Ana Maria Fernandes, presidente da EDP no Brasil, a empresa portuguesa de energia, é um contraponto agudo a essa lógica. Ao chegar à companhia, em 2006, ela aceitou um desafio que os outros executivos do grupo evitavam: assumir o comando do braço de gás e energia renovável da companhia. “Ninguém sabia muito sobre o assunto”, diz Ana Maria. “Havia várias centrais a gás para construir e nenhuma gota de gás. As mulheres também têm de se mostrar predispostas a arriscar e a se lançar no desconhecido.”
Reproduzir o estilo masculino de liderança, entretanto, pode ser um tiro no pé. “Para os homens, ser assertivo e determinado são qualidades evidentes. Para as mulheres, nem sempre essas características são vistas como positivas”, afirma Dilma Pena, presidente da Sabesp, a estatal paulista de água e esgoto. “Essa é uma sutileza que precisa ser superada no interior das organizações e nos relacionamentos de equipe.”
Outra explicação para o número baixo de mulheres no topo das grandes companhias é a própria disposição feminina em encarar o desafio. “Muitas delas buscam trabalhos que façam maior sentido e possam ser conciliados com uma vida pessoal e social mais rica”, diz Patrícia, da KPMG.
Por isso, o fator filhos também pesa. Isso não se aplica necessariamente ao cargo de CEO. Mas, sim, à carreira de eventuais candidatos. Ana Maria, da EDP, também quebrou barreiras nesse campo. “Pode parecer chocante, mas três semanas depois de eu ter a minha primeira filha já estava de volta ao escritório”, diz. “Não dá para querer ter tudo: se manter na empresa, como braço direito do presidente, e ficar seis meses fora, de licença-maternidade. Sacrifícios têm de ser feitos.”
A KPMG estima que, hoje, a participação de mulheres nos conselhos de administração em empresas brasileiras seja de 8%. No chamado C-level, o primeiro escalão, esse percentual sobe para 12%. Em cargos de diretoria, 20%, e, entre gerentes, 30%. Embora sejam poucas, há mulheres de destaque em cargos de CEO: Virginia Rometty, da IBM, Marissa Meyer, do Yahoo!, e Ursula Burns, da Xerox, são alguns exemplos. No Brasil, a maior empresa do país, a Petrobras, é liderada por uma mulher, Graça Foster.
colaboraram Ariane Abdallah e Michelle Ferreira
Esses camaradas são os maiores propagadores do comunismo no mundo (aqui)
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