domingo, 7 de setembro de 2014

SEM LIMITE DE VAGAS E SALÁRIOS DE R$ 5,2 MIL, PROGRAMA DE TRAINEE DA AMBEV SEGUE COM INSCRIÇÕES ABERTAS


Entre os critérios analisados ao longo da seleção estão habilidade para gerenciamento de pessoas e negociação, interesse por desenvolvimento de novas tecnologias, capacidade de liderança e visão empreendedora (FOTO: DIVULGAÇÃO/AMBEV)


Crescimento acelerado na carreira, busca por constantes desafios e oportunidade de desenvolver novas habilidades estão entre os fatores que estimulam os universitários e recém-formados a procurar a Ambev para trabalhar. O programa de trainee da companhia está hoje entre os mais disputados do mercado, com cerca de 70 mil candidatos a cada ano. A empresa, que aposta e investe na formação interna de líderes, está com inscrições abertas para a edição 2015 do programa até o dia 7 de setembro.



Um dos principais diferenciais do programa é que os aprovados ingressam na companhia já como funcionários contratados. O salário inicial é de R$ 5,2 mil e não há um número limitado de vagas. A companhia contrata aqueles que, além de outros critérios, se identificam o com a cultura da empresa.



O programa de treinamento tem duração de dez meses. Nesse período, os trainees aprendem sobre todas as áreas da companhia. Na primeira fase (primeiros cinco meses), eles passam dois meses nas unidades fabris da Ambev para conhecer o processo de produção de bebidas; ficam mais dois meses nos centros de distribuição direta para aprender sobre as atividades da área comercial e depois participam, por um mês, de treinamento estratégico no prédio da administração central da companhia, em São Paulo, para se aprofundar na cultura Ambev e no conhecimento das áreas.



Na segunda metade do programa (os cinco últimos meses), os jovens escolhem uma área de interesse na qual recebem orientação dirigida e aprofundam os conhecimentos sobre suas atividades futuras. Durante esta etapa, os trainees passam por um período de treinamento intensivo no exterior. Nesta ocasião, eles se reúnem e desenvolvem atividades com os demais trainees dos outros países onde a Anheuser-Busch InBev atua.



Inscrições e processo seletivo



As inscrições para o programa de trainee 2015 da Ambev vão até o dia 7 de setembro por meio do site do programa. Podem se candidatar jovens de todo o Brasil com até dois anos de formados ou que tenham previsão de formatura para o final de 2014. Após o período de inscrições, são realizadas provas online de perfil, inglês e raciocínio lógico.


Em seguida, os candidatos são submetidos a um teste para desenvolver um projeto e apresentá-lo virtualmente. Depois desta etapa, acontecem entrevistas presenciais por todo o país, com a realização de um painel de negócios, quando os jovens desenvolvem um case em equipe. Na parte final do processo seletivo acontecem entrevistas individuais com os diretores e o presidente da Ambev.


Entre os critérios analisados ao longo da seleção estão habilidade para gerenciamento de pessoas e negociação, interesse por desenvolvimento de novas tecnologias, capacidade de liderança e visão empreendedora. Inglês fluente e disponibilidade para viagens e mudanças de cidade, estado ou país são atributos importantes. Experiência com trabalho voluntário, entidades estudantis e empreendedorismo é requisito desejável.



Podem se inscrever alunos e recém-formados dos cursos de Administração de Empresas (diversas habilitações), Administração Pública, Agronomia, Agronegócios, Análise de Sistemas, Biologia, Bioquímica, Biotecnologia, Ciências Contábeis, Ciências da Computação, Ciência dos Alimentos, Comércio Exterior, Comunicação Social (habilitação em Marketing, Jornalismo, Publicidade e Propaganda, Relações Públicas, Comunicação Mercadológica, Comunicação e Multimeios, Propaganda e Marketing), Controladoria e Finanças, Design, Direito, Direito Internacional, Economia, Engenharia (todas), Estatística, Farmácia, Física, Psicologia, Química, Matemática, Processamento de Dados, Relações Internacionais ou Sistemas da Informação.
FUI DEMITIDO. VALE A PENA RECLAMAR DO CHEFE AO RH?
23/09/2014


São Paulo - Quem já foi demitido em circunstâncias traumáticas sabe que a vontade de ir ao departamento de RH e "rodar a baiana" pode aparecer neste momento. A pergunta que fica é se vale mesmo a pena tomar este tipo de atitude. Veja o que Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive, fala sobre isso, em mais um dos vídeos de carreira:

Basta a empresa tentar servir o funcionário mais do que o cliente/mercado que tudo vai andar muito bem.

 Para Jorge Paulo Lemann, grupo dono do Burger King e da InBev cresceu porque correu riscos
Em aula magna na FGV, empresário diz que compra das Lojas Americanas foi um salto


POR O GLOBO
03/09/2014 15:03 / ATUALIZADO 03/09/2014 19:19

RIO - Jorge Paulo Lemann, brasileiro mais rico do mundo, dono de uma fortuna de R$ 50 bilhões, segundo a Forbes Brasil, afirma que, sem assumir riscos, seu grupo não teria o tamanho que tem hoje. O empresário é um dos controladores da cervejaria Anheuser-Busch InBev e do fundo de participações 3G Capital, que, por sua vez, é dono do Burger King, da B2W (que reúne Lojas Americanas, Submarino e Shoptime) e da Heinz.

Extremamente reservado, Lemann saiu da rotina recentemente e falou em público para alunos da Escola de Administração Pública e de Empresas (Ebape) da Fundação Getulio Vargas (FGV), no Rio, conforme informou o caderno “Boa Chance”, do GLOBO, na edição do último domingo. Aos jovens, o empresário comentou que expandir sua atuação para além do mercado financeiro (ele era sócio do Banco Garantia) e investir na economia real (com a compra das Lojas Americanas) foi um salto:

— Era algo totalmente diferente. Nós não entendíamos muito de comércio, mas achávamos que era uma maneira de entrar no mundo mais real, de ativos reais. O mercado financeiro é ótimo para ganhar dinheiro, mas eu não tinha muita segurança que aquilo era alguma coisa que daria pra construir realmente no longo prazo e queria testar um pouco no mundo mais real, que eu considerava mais real — recordou ele, na aula magna, em maio. — Então compramos as Lojas Americanas. Foi um grande risco, era uma empresa com 16 mil funcionários, enquanto o banco tinha pouco mais de 200. Era um salto grande e diferente.

A operação, segundo ele, abriu caminho para a compra da Brahma, em 1989:

— A Brahma já era maior, tinha 26 mil funcionários, era uma empresa não muito rentável naquela época, mas que tinha uma boa posição no mercado. Deu certo e, mais tarde, nos associamos aos belgas da Interbrew para fazer o que virou a Inbev e, depois, fizemos o que talvez foi o maior risco da minha vida, que foi comprar a Anheuser-Busch , quando nós nos endividamos em US$ 54 bilhões pra poder fazer a compra.

Para Lemann, foi um processo de crescimento do grupo:

— Não foi um risco que nós inventamos. Fomos chegando lá devagar, aprendendo a tomar risco no mercado financeiro, comprando as Lojas Americanas, depois a Brahma. Pouco a pouco, chegamos a uma posição e tomamos o risco grande, o que nos tornou, de longe, os maiores cervejeiros do mundo, a maior parte do nosso ativo.

EFICIÊNCIA PARA POUPAR DINHEIRO

A última tacada de Lemann foi anunciada no último dia 26 de agosto: o Burger King, ícone americano com presença em 101 países, causou furor nos Estados Unidos ao confirmar a compra da cadeia canadense de restaurantes de refeições rápidas Tim Hortons, por US$ 11,4 bilhões, e anunciar que a holding global que comandará as operações ficará no Canadá.

Para ele, “quem não se arrisca não faz nada”:

— Quem faz tudo igual aos outros vai ficar, em geral, igual aos outros, o que, em geral, é medíocre. Acho que todo mundo tem que tentar sem excepcional, tentar fazer algo especial e diferente — comentou, na FGV.

Na aula magna, o empresário afirmou ainda que ter eficiência é fundamental para poupar tempo e dinheiro:

— Nosso programa de cortar custos é uma coisa que todo mundo conhece, entretanto, as pessoas não olham muito, então, no nosso negócio é eficiência total, sempre tentando melhorar. Gente demais é um problema. Gente é como coelho, se multiplica drasticamente se você não tem atenção. Então tem que ter sempre um controle de gente, como diz meu sócio (Carlos Alberto) Sicupira: “Despesa é que nem unha, tem que cortar o tempo todo, se não cresce”.



(1/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE 

Publicado em 29/08/2014 
O empresário Jorge Paulo Lemann realizou, no dia 16 de maio de 2014, a aula magna para os alunos da Graduação em Administração da Escola de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas – FGV/EBAPE. Com o tema “Aprendizados além da sala de aula”, um dos controladores da AB InBev, o maior conglomerado de cervejas do mundo, contou um pouco sobre a sua trajetória profissional.
(2/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE

 (3/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE
(4/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE


(5/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE

(6/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE

(7/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE

 (8/8) Aula magna com Jorge Paulo Lemann - Curso de Graduação em Administração da FGV/EBAPE


Jorge Paulo Lemann - O que aprendi em Harvard (1/2)




Enviado em 08/02/2012

Discurso completo (parte 1/2) do co-fundador da Estudar, Jorge Paulo Lemann, no evento Grandes Universidades com Harvard. Confira matéria em nosso site: http://bit.ly/rTkWit


 Jorge Paulo Lemann - O que aprendi em Harvard (2/2)




Jorge Paulo Lemann, Pedro Moreira Salles e Edson Bueno - Da pra sonhar grande sozinho?





Publicado em 24/10/2013

Encontro com parceiros da Fundação Estudar fala

Com Adriano Lima (diretor de RH do Itaú), Pedro Moreira Salles (pres. conselho de administração do Itaú), Edson Bueno (fundador da Amil) e Jorge Paulo Lemann (conselheiro da Fundação Estudar)



Jorge Paulo Lemann: 'No tênis aprendi que para ser bom é preciso treinar e aproveitar as oportunidades'
Maior empresário do Brasil conta sua experiência no mercado financeiro e sucesso no setor de bens de consumo
Cecília Araújo, do , em 26.11.2013

Graduado em Economia por Harvard, Jorge Paulo Lemann iniciou sua carreira no mercado financeiro. Fundou o Banco Garantia, o GP Investimentos e o fundo de investimento 3G Capital. Hoje, possui participação em empresas como AB Inbev, Burger King e H. J. Heinz Company. É membro do conselho da Harvard Business School e membro-fundador dos conselhos das Fundações Estudar e Lemann. 

No bate-papo a seguir, Jorge Paulo conta detalhes da sua história. “No tênis, aprendi que, para ser bom mesmo, você tem que treinar e aproveitar as oportunidades. É um esporte que exige muita disciplina, treino e competição. E eu sempre gostei de competir”, diz. “Se você perde, tem que usar essa experiência para aprender e ganhar na próxima vez.” 

Ele também revela o que busca em um profissional. “Gostamos de pessoas com brilho no olho, que querem fazer alguma coisa, que querem ser bem sucedidos. Gostamos de pessoas que andam sozinhas, mesmo que vão criar algum problema, fazer alguma besteira. Não gostamos daquele soldado, disciplinado, que vai fazer alguma coisa só quando tiver uma ordem.” 

Assista à entrevista completa com Jorge Paulo Lemann clicando nas perguntas abaixo. Dividimos o bate-papo em blocos para facilitar a visualização.


O JEITO LEMANN DE ENSINAR MATEMÁTICA

COMO MAIS DE 70 MIL ALUNOS DO ENSINO PÚBLICO NO BRASIL ESTÃO APRENDENDO A FAZER CONTAS DE UM JEITO DIFERENTE GRAÇAS AO EMPRESÁRIO DONO DA AMBEV E BURGER KING



Uma vez por semana, a aula de matemática de mais de 70 mil alunos em 278 colégios públicos do ensino fundamental espalhados pelo país é interrompida. Pela porta da sala de aula entra um carrinho retangular, pouco maior do que o usado para as sobremesas em churrascarias. Quando suas portas se abrem, saem de lá dezenas de laptops, passados de carteira em carteira até que todos os alunos tenham um. Pelas próximas horas, quem ensinará álgebra e cálculo não será o professor, mas o Khan Academy, uma plataforma online que apresenta questões conforme o aluno.


SAIBA MAIS
No método tradicional, a professora precisa nivelar o nível da aula para que todos a acompanhem. Com plataformas como o Khan, cada aluno trabalha num computador e vai avançando no conteúdo conforme seu entendimento. Se ele tem dificuldades, a tecnologia para e explica melhor. Se já entendeu, parte para a próxima pergunta ou mesmo para o próximo assunto. Ao fim da aula, o professor tem acesso a um relatório detalhando quais são os alunos com as melhores e piores notas e quais mudanças devem ser promovidas à estrutura das aulas.
Por trás da aula de matemática no computador está o empresário Jorge Paulo Lemann. Quem traduziu a Khan Academy para o português e passou a negociar sua inclusão no currículo escolar foi a Fundação Lemann, fundada em 2002 pelo empresário com a ousada meta de melhorar a educação pública brasileira. Não se trata de uma iniciativa isolada: pelos últimos 23 anos, Lemann tem investido tempo e dinheiro para encontrar maneiras de diminuir o gap entre os colégios particulares e públicos no Brasil. Nos últimos 3 anos, a iniciativa educacional ganhou urgência:
A introdução da Khan Academy em colégios pelo Brasil é só uma das diversas iniciativas educacionais nas quais o empresário Jorge Paulo Lemann vem investindo. Lemann distribui bolsas de estudos a jovens com potencial desde 1991, mas nos últimos três anos o empresário definiu como objetivo melhorar a qualidade da educação pública no Brasil. As metas são ousadas: nos próximos cinco anos, mais de 50 milhões de brasileiros (ou um quarto da população) deverão ser beneficiados por alguma iniciativa capitaneada por Lemann. É um projeto amplo que envolve não só laptops em sala de aula, mas também bolsas de estudo, aportes em startups educacionais, treinamento de professores, compra de colégios pelo Brasil, fellowships para pós-graduandos, encontros com ex-ministros e presidencisáveis, citações em novelas… A lista é longa.
Toda a estratégia educacional de Jorge Paulo Lemann e como ele pretende deixar um legado além do empresarial você lê na reportagem de capa da edição de setembro de Época NEGÓCIOS nas bancas, no iPad, no iPhone e no Android.


Fundação Estudar - Documentários 20 anos
Enviado em 05/12/2011

Nossa história contada por aqueles que construíram o que somos hoje. Leia o relatório anual da Fundação Estudar e saiba mais sobre o nosso trabalho http://issuu.com/estudar/docs/20anos



Nitin Nohria - Entrevista do diretor da Harvard Bussiness School à Globo News - Fundação Estudar



Bate-papo com André Esteves




O DECÁLOGO DE JORGE PAULO LEMANN

O GURU DE EMPRESAS AMERICANO JIM COLLINS DESCREVE AS DEZ LIÇÕES QUE EXTRAIU DE DUAS DÉCADAS DE CONVIVÊNCIA COM O TRIO QUE COMANDA O 3G


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Este texto, reproduzido com exclusividade por Época NEGÓCIOS, prefacia o livro Sonho Grande, de Cristiane Correa, sobre Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira 
No final das contas, sou um professor. É assim que realmente me vejo.” – Jorge Paulo Lemann
Meu relacionamento com essa história notável começou no início da década de 90 numa sala de aula da Graduate School of Business da Universidade Stanford. Eu estava conduzindo uma discussão em um programa executivo sobre como uma grande empresa pode se perpetuar. Sentado na primeira fila estava um sujeito discreto, vestindo calças de algodão simples e uma camisa esporte, sem chamar nenhuma atenção. Ele se mostrou interessado quando comecei a gesticular fortemente ao citar o Walmart e apontar o empresário Sam Walton como um exemplo. Descrevi como Walton forjou uma cultura e desenvolveu uma ótima organização, e que aquilo explicava melhor o sucesso da rede varejista do que a estratégia do negócio. Sustentei que Sam Walton preferia “construir relógios” a “dizer a hora”, e que estava desenvolvendo o Walmart para que o grupo não precisasse depender da genialidade visionária e da personalidade carismática do empresário. O executivo na fila da frente levantou a mão e me desafiou: “Olha, conheço o Sam pessoalmente e discordo de você. Acho que ele é fundamental para o sucesso do Walmart e que sua visão o levou bem longe”.
“Sim”, reconheci. Em seguida retruquei: “Mas você não acha que a verdadeira grandeza ocorre apenas quando se consegue desenvolver uma empresa capaz de prosperar bem além de qualquer líder individual?”.
Continuamos nossa discussão no corredor e percebi que o executivo ficou impressionado com a ideia da grandeza duradoura, mais forte que uma simples geração ou liderança individual. Ele me perguntou se eu estaria interessado em viajar ao Brasil para compartilhar minhas ideias com seus dois sócios e sua empresa. Eu não sabia que naquele momento fortuito nasceria uma das amizades de negócios mais estimulantes de minha vida.
O nome do executivo era Jorge Paulo Lemann, seus sócios eram Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, e sua empresa era o banco de investimentos Garantia. Eu não conhecia nada sobre eles, por isso perguntei a um aluno brasileiro do MBA: “Ei, já ouviu falar desses sujeitos?”. Ele me olhou como se eu estivesse maluco, como se estivesse fazendo uma pergunta do tipo: “Já ouviu falar de Warren Buffett ou Bill Gates ou Steve Jobs?”. Aí me mostrou um artigo sobre o banco de investimentos e contou a saga de como eles reuniram uma equipe de jovens fanáticos e transformaram uma minúscula corretora numa das potências de investimentos da América Latina.
Aí o estudante de MBA acrescentou: “Ah, e eles entraram no mercado de cerveja agora”.
“Mercado de cerveja?”, pensei comigo. “Que diabos um banco de investimentos está fazendo no mercado da cerveja?” Se alguém tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no processo, eu teria dito: “Isto não é uma visão, é um delírio”. Mas foi exatamente o que fizeram.
"Com eles, aprendi que, para conservar o ímpeto, vale a pena correr os riscos inerentes às grandes metas"
Há quase duas décadas estou próximo dessa companhia, da sua cultura e de seus três sócios. Tive o privilégio de observar o desenvolvimento dessa história de sucesso. Acredito que o principal motivo para nos tornarmos tão amigos foi o fato de eles refletirem profundamente sobre a pergunta que tem ocupado minha própria curiosidade intelectual durante essas duas décadas: o que é preciso para construir uma grande empresa duradoura? Quando Jerry Porras e eu publicamos Feitas para Durar, em 1994, eles instintivamente gravitaram em torno dessas ideias, em particular do sonho de criar uma ótima companhia que realmente durasse.
Gostaria de compartilhar aqui as dez principais lições que aprendi ao longo dos anos com a jornada deles:
1) INVISTA SEMPRE – E ACIMA DE TUDO – NAS PESSOAS.
Esses empresários certamente têm uma grande dose de genialidade financeira, mas esta não é a base de seu sucesso. Desde o princípio eles investiram em pessoas, especialmente em líderes jovens e talentosos. Sua filosofia: melhor dar uma chance às pessoas talentosas (ainda que novatas) e sofrer algumas decepções no caminho do que não acreditar nelas. O ingrediente número 1 de seu molho secreto é uma obsessão em conseguir as pessoas certas, investir nelas, desafiá-las, construir a empresa com sua ajuda e vê-las experimentar a alegria de realizar um grande sonho. Igualmente importante é conservar os talentos por um longo tempo. É interessante observar que os três sócios trabalham juntos há quatro décadas e estão unidos como nunca. E muitos dos melhores jovens que eles recrutaram permaneceram intensamente envolvidos por muitos anos, como o atual CEO da AB InBev, Carlos Brito. Eles não apenas colocaram as pessoas certas no ônibus, mas as mantiveram lá por muito tempo.
2) SUSTENTE O IMPULSO COM UM GRANDE SONHO.
Gente boa precisa ter coisas grandes para fazer, senão leva sua energia criativa para outro lugar. Assim, os três construíram um mecanismo que tem duas premissas básicas: primeiro, recrute as melhores pessoas e depois dê a elas coisas grandes para fazer. Em seguida, atraia mais gente boa e proponha a próxima coisa importante a fazer. Repita o processo indefinidamente. Foi assim que eles mantiveram o ímpeto ao longo do tempo. Eles sempre vibraram com a ideia de metas grandes, arriscadas e audaciosas, e desenvolveram uma cultura para alcançá-las. Ao observá-los, aprendi que, para conservar o ímpeto e, portanto, preservar gente boa, vale a pena correr os riscos inerentes à busca pelas grandes metas. É como uma ótima equipe de alpinismo. Por um lado, existe o risco de subir uma montanha alta, depois uma montanha ainda mais alta, e depois a seguinte. Por outro lado, se você não tiver novas montanhas altas para escalar, deixará de se desenvolver e crescer, e perderá seus melhores alpinistas. Grandes alpinistas necessitam de grandes montanhas para escalar, sempre e indefinidamente.
"O trio acredita que as melhores pessoas querem a meritocracia. Só os medíocres têm medo dela"
3) CRIE UMA CULTURA MERITOCRÁTICA COM INCENTIVOS ALINHADOS.
Eles desenvolveram uma cultura coerente que dá às pessoas a oportunidade de compartilhar as recompensas do sonho grande. Essa cultura valoriza o desempenho, não o status; a realização, não a idade; a contribuição, não o cargo; o talento, não as credenciais. Misturando estes três ingredientes – sonho, pessoas e cultura –, eles criaram uma receita para o sucesso sustentado. Se você pudesse dar uma contribuição significativa e gerar resultados, dentro dos limites da cultura, se sairia bem. Se tivesse as melhores credenciais do mundo, mas não conseguisse mostrar um desempenho excepcional, seria eliminado. Os três sócios acreditam que as melhores pessoas anseiam pela meritocracia, enquanto as pessoas medíocres têm medo dela.
4) VOCÊ PODE EXPORTAR UMA ÓTIMA CULTURA PARA SETORES E GEOGRAFIAS AMPLAMENTE DIVERGENTES. 
É notável como esse modelo foi transferido de um banco de investimentos para uma cervejaria; do Brasil para a América Latina; depois para a Europa e os Estados Unidos, e agora para todo o mundo. Para Lemann, Telles e Sicupira, a cultura não é um apoio à estratégia; a cultura é a estratégia. Os três sócios sempre foram fiéis a seus valores centrais e a uma cultura inconfundível, enquanto continuaram crescendo em setores novos, expandindo-se geograficamente e apontando para metas cada vez maiores – um belo exemplo da dinâmica “preserve a essência e estimule o progresso”, encontrada em todas as empresas duradouras. Nos primórdios, os três olharam do Brasil para os Estados Unidos e viram o que já funcionava. Então, em vez de aguardarem que aquilo chegasse ao Brasil, agiram agressivamente para importar as melhores práticas americanas antes dos outros.
5) CONCENTRE-SE EM CRIAR ALGO GRANDE, NÃO EM “ADMINISTRAR DINHEIRO”. 
Eles atingiram a maturidade durante uma época economicamente turbulenta no Brasil, e certa vez perguntei: “O que vocês aprenderam sobre administrar dinheiro nessa época tão incerta e inflacionária?”. A resposta: “Quando todos os outros estavam gastando seu tempo administrando o dinheiro, investimos nosso tempo na empresa. Desenvolvê-la seria a melhor forma de gerar riqueza a longo prazo. Administrar dinheiro, por si, nunca cria algo grande e duradouro, mas desenvolver algo grande pode levar a resultados substanciais”. Quando tomaram a decisão de comprar a cervejaria Brahma, muitos observadores esperavam que eles simplesmente a usassem para um rápido ganho financeiro. Agora, mais de duas décadas depois dessa compra, podemos comprovar que eles nunca a viram como uma transação financeira, e sim como um passo para o crescimento.
6) A SIMPLICIDADE TEM MAGIA E GENIALIDADE. 
Em quase todas as dimensões, os três buscam ser simples. Eles usam trajes bem comuns – você não os notaria numa multidão. Sempre mantiveram escritórios modestos, nunca se isolando de seu pessoal. Sempre usaram a riqueza não para a opulência, mas para simplificar suas vidas, para que pudessem se concentrar em continuar desenvolvendo a empresa. (Aprendi com eles que o melhor sinal da verdadeira riqueza não é manter uma agenda lotada, mas ter tempo disponível para se concentrar no que é mais importante.) A estratégia é muito simples: tenha gente boa, dê a esse pessoal coisas grandes para fazer e sustente uma cultura meritocrática. Em essência, não é mais complicado do que isso. A verdadeira genialidade não é tornar uma ideia complexa, mas o contrário: transformar um mundo complexo em uma ideia bem simples – e ater-se a ela por um longo tempo.
"Certa vez eu perguntei qual era o tipo de pessoa que eles buscavam. A resposta: fanáticos"
7) É BOM SER FANÁTICO. 
Certa vez perguntei: “Qual é a essência do tipo de pessoa que vocês buscam?”. A resposta: “Fanáticos”. Vivemos numa época em que as pessoas querem uma solução rápida, um atalho para resultados excepcionais. Mas não existe esse caminho fácil. Existe apenas um esforço intenso, de longo prazo, sustentado. E o único meio de construir esse tipo de empresa é ser fanático. As pessoas obcecadas não se tornam as mais populares, já que com frequência intimidam as outras. Mas, quando os fanáticos se reúnem com outros fanáticos, o efeito multiplicador é irrefreável.
8) DISCIPLINA E CALMA (NÃO VELOCIDADE) SÃO A CHAVE DO SUCESSO EM MOMENTOS DIFÍCEIS. 
Quando a crise financeira de 2008 estourou, a cervejaria tinha acabado de se endividar em mais de US$ 50 bilhões para a histórica aquisição da Anheuser-Busch. Nos anos anteriores, o conselho de administração havia viajado para passar algum tempo comigo no meu laboratório em Boulder, Colorado. Esses encontros no alto da montanha tornaram-se as ocasiões em que o conselho enfrentava as questões principais. Ao iniciarmos a reunião de Boulder de dezembro de 2008, eu esperava que eles demonstrassem certa preocupação com aquele cenário. Em vez disso, fiquei surpreso com o jeito calmo e ponderado com que navegavam por um período de tremendo perigo. Em momento algum observei pânico, apenas um espírito de avaliação cuidadosa de opções seguida de decisões calculadas. Em épocas de incerteza e caos, as pessoas muitas vezes querem agir o mais rápido possível, como se isso fizesse a crise ir embora. O conselho da AB InBev seguiu uma filosofia diferente: entendam quanto tempo vocês têm para tomar decisões, usem esse tempo para tomar as melhores decisões possíveis e mantenham a calma. “Claro que é da natureza humana querer fazer com que a incerteza vá embora”, disse um deles. “Mas esse desejo pode levá-lo a agir rápido, às vezes rápido demais. De onde eu venho, você logo percebe que a incerteza jamais desaparecerá, não importa quais decisões ou ações tomemos. Portanto, se temos tempo para a situação se desenrolar, dando-nos mais clareza antes de agirmos, aproveitamos esse tempo. Claro que, quando chega a hora, você precisa estar preparado para agir com firmeza.”
9) UM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO FORTE E DISCIPLINADO PODE SER UM ATIVO ESTRATÉGICO PODEROSO. 
Quando brasileiros e belgas se uniram para formar a maior empresa de cerveja do mundo, as pessoas se perguntaram como aquelas duas culturas poderiam coexistir. No entanto, elas se tornaram um todo unificado. Isso aconteceu porque todos os envolvidos tinham uma única meta: fazer o melhor para criar uma empresa vencedora e duradoura. Nos Estados Unidos, a maioria dos conselhos de administração tem influência moderada, e o poder se concentra basicamente no principal executivo. Os conselhos só tendem a se tornar significativos quando chega a hora de substituir um CEO que está falhando. Na AB InBev, porém, o conselho é o principal centro de poder. É um exemplo de como os conselhos podem desempenhar um papel central em definir metas audaciosas, desenvolver a estratégia, sustentar a cultura, agarrar oportunidades e liderar em períodos tumultuados. Sem esse conselho forte e unificado, a AB InBev não teria enfrentado os desafios que surgiram a partir de 2008 com a força que demonstrou (e talvez nem sequer os tivesse superado). Ainda mais importante é que o conselho toma decisões e aloca capital visando o valor de longo prazo para os acionistas, medido em várias décadas, não em trimestres. Se mais conselhos agissem assim, teríamos empresas mais longevas e com melhor desempenho.
10) BUSQUE CONSELHEIROS E PROFESSORES, E CONECTE-OS ENTRE SI. 
Desde cedo em sua carreira, Jorge Paulo Lemann buscou ativamente pessoas com quem pudesse aprender. E fazia peregrinações para visitá-las: o grande industrial japonês Konosuke Matsushita (fundador da Panasonic), o varejista visionário Sam Walton, o grande gênio financeiro Warren Buffett. Mas não apenas isso: também achou meios de conectar essas pessoas extraordinárias umas às outras. Ele não estava “fazendo conexões” da maneira tradicional, mas facilitando interações entre gente excepcional, estimulando o potencial aprendizado de todos. O interessante foi que, ao adentrar sua quinta, sexta e sétima década de vida, ele continuou essa busca por aprendizado, muitas vezes procurando conselheiros e professores mais jovens que ele. Os três continuam com o espírito de estudantes, aprendendo com os melhores e depois ensinando à próxima geração. Suponho que Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Herrmann Telles me viram como um professor. Mas a grande ironia é que tenho sido o tempo todo um estudioso voraz dos três. Tendo estudado o desenvolvimento de algumas das empresas mais extraordinárias de todos os tempos e os empresários e líderes que as construíram, posso dizer definitivamente que a trajetória dos três deve deixar os brasileiros imensamente orgulhosos. Eles estão no mesmo nível de visionários dos negócios como Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita e Steve Jobs. E é uma história que líderes do mundo inteiro deveriam conhecer, como uma fonte de aprendizado e inspiração. O melhor de tudo é que a história ainda não terminou, já que esses fanáticos nunca param de se perguntar, por mais que já tenham alcançado: o que vem a seguir?
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Jim Collins (Foto: Divulgação)
Jim Collins
Boulder, Colorado, EUA
4 de janeiro de 2013 




Grandes Líderes - Marcel Telles (parte 1)


Grandes Líderes - Abílio Diniz (parte 5) 

Grandes Líderes - Luiza Trajano (parte 1)

Grandes Líderes - Bernardo Hees (parte 1)

O legado de Lemann

O que você pode e deve aprender com Jorge Paulo Lemann, fundador do Banco Garantia, e seus inseparáveis parceiros, Beto Sicupira e Marcel Telles. Juntos, eles ergueram um império de R$ 144 bilhões. Nesse processo, criaram uma cultura corporativa revolucionária

Por Época Negócios
EMPREENDEDOR Jorge Paulo Lemann em foto de 2005. O fundador do Garantia criou modelo de gestão único baseado na meritocracia


No fim do período letivo de 1957, como era costume na Escola Americana do Rio de Janeiro, os alunos reuniram-se para escolher os destaques do ano. Sempre em inglês, elegeram o mais amigável, o mais artístico, o mais fofo e assim por diante. Na categoria "Mo st likely to succeed" (algo como "com mais chances de ser bem-sucedido"), dois nomes foram lembrados. Um deles, "Jorge Lemann". Retratado no álbum da classe com pinta, topete e terninho de galã, Jorge Paulo Lemann, aos 17 anos de idade, é descrito como um dos dois veteranos que estudaram desde o jardim-de-infância na Escola Americana. "Embora aparente nunca estudar, ele sempre consegue boletins invejáveis - principalmente 'As' com uma pitada de 'Bs'", diz o Livro do Ano. Bom aluno sem fazer força, o jovem Lemann arrancava suspiros das colegas. "Ao longo dos anos, Jorge trabalhou duro para adquirir sua reputação como um sedutor - a ladies' man -, e, como verdadeiro brasileiro, seus interesses (além de tênis e pesca com arpão) são ir à praia e observar as pessoas - garotas, isso sim." Lemann era conhecido na escola por viajar muito ao exterior e por seus planos de fazer faculdade nos Estados Unidos, de preferência em Harvard. No fim daquele ano, os estudantes prepararam também a "Profecia da Turma", na qual tentavam prever como estariam seus colegas dentro de dez anos. Nela, lê-se o seguinte: "Ganhando manchetes no mundo dos esportes está Jorge Paulo Lemann, que recentemente venceu o Campeonato Mundial de Tênis de 1967. Jorge, que administra uma importante cadeia de fábricas de enlatados no Brasil, é atualmente casado com a Miss Universo de 1967". Poucas vezes uma brincadeira de adolescentes revelou-se tão premonitória.

Lemann chegou ao topo do ranking mundial de tênis por três vezes - embora na categoria veteranos. Foi cinco vezes campeão brasileiro e defendeu tanto o Brasil como a Suíça na Copa Davis. Nem sequer namorou a Miss Universo de 1967 - a americana Sylvia Louise Hitchcock -, mas casou-se duas vezes, com mulheres bonitas e elegantes: a psicanalista Maria de Santiago Dantas Quental, morta em abril de 2005, e a educadora suíça naturalizada brasileira Susanna Lemann, dona da agência de viagens Matueté. Com cada uma delas, teve dois filhos homens e uma filha mulher. Ele tampouco é dono de uma fábrica de enlatados, a não ser que a definição da categoria seja ampla o bastante para abarcar os bilhões de latas de cerveja e refrigerante que saem anualmente das linhas de produção sob seu controle. Mas, depois de se formar economista em Harvard, conforme planejado, chegou a uma altura no mundo dos negócios que mesmo seus colegas de Escola Americana não imaginariam.
Ao lado de Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, seus parceiros de negócios há mais de três décadas, Lemann detém 25% do capital da maior cervejaria do mundo, a InBev; é dono da holding Lasa, que reúne Lojas Americanas e Blockbuster; do grupo B2W, onde estão agrupadas as lojas virtuais Submarino, Americanas.com, Ingresso.com e o canal de televendas Shoptime; e da São Carlos Empreendimentos Imobiliários. Os três estão entre os principais acionistas da maior empresa de transporte e logística da América do Sul, a ALL, e, desde dezembro, têm uma fatia de 8,3% do capital da CSX, uma das maiores ferrovias dos Estados Unidos. Somadas, essas participações valem R$ 46,35 bilhões, o equivalente, por exemplo, ao valor de mercado da Companhia Siderúrgica Nacional. Lemann é hoje, aos 68 anos, a quinta pessoa mais rica do Brasil e a 172ª do mundo. Ele aparece, ainda, na lista dos mais ricos da Suíça - onde reside desde 1999, num subúrbio exclusivo de Zurique -, pouco atrás da herdeira grega Athina Onassis.
A cultura forjada no Garantia nos anos 70 chegou ao varejo com a compra da Lojas Americanas, em 1982, e à indústria pela aquisição da Brahma, a partir de 1989

Mais importante do que seu império e sua fortuna, para ele e para aqueles que se interessam por questões de gestão e liderança, é seu legado para o meio empresarial brasileiro. A cultura forjada por Lemann no Banco Garantia, a partir de meados da década de 70, chegou ao varejo, por meio da Lojas Americanas, comprada em 1982; à indústria, pela aquisição da Brahma, em 1989; influenciou virtualmente todos os bancos de investimento brasileiros e espalhou-se pelas mais de 30 empresas compradas até hoje pela GP Investimentos, fundada por Lemann, Sicupira e Telles. Da Gafisa ao Ig, passando pela Telemar.
Mais do que isso, a "cultura Garantia", baseada numa rígida meritocracia de resultados, numa preocupação obsessiva com a formação de líderes dentro de casa e com a transformação de funcionários em sócios, tornou-se referência para companhias tão afastadas da área de influência do lendário banco como Suzano e Gerdau. "O Jorge Paulo não é só um dos melhores gestores de empresas do Brasil. É um dos melhores do mundo", diz o industrial Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do conselho da Gerdau. "A única escola de administração que surgiu no Brasil na minha geração foi a do Lemann, do Garantia", afirma Francisco Gros, ex-presidente do BNDES e atual CEO da OGX, a empresa de petróleo e gás de Eike Batista. Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano, costuma tirar alguns dias por ano para freqüentar cursos intensivos de administração em Harvard. Em fevereiro, recém-chegado de uma dessas temporadas, deu o seguinte depoimento: "Estudamos 15 cases das mais bem-sucedidas empresas do mundo. Em todos os tópicos de gestão abordados, eu sempre me lembrava do Lemann. Ele já havia feito no Brasil tudo aquilo que a escola pregava como as mais eficazes técnicas de administração".
Foto_Humberto Franco/Ag. IstoÉ; Edição de imagens_Marcelo Biscola; Ilustrações_Estúdio MY.S


A saga empreendedora de Lemann começa em 1971, com a compra de uma pequena corretora de valores chamada Garantia, que intermediava operações de compra e venda de papéis financeiros para clientes no Rio de Janeiro. Um negócio semelhante ao que ele conhecera nos anos anteriores, como funcionário da corretora Invesco, que faliu em 1966, e da Libra, onde ficou até comprar a Garantia. Já nos primeiros anos, Lemann estabeleceu contato com o banco Goldman Sachs, que usava a corretora para intermediar a maior parte de seus negócios no Brasil. Aos poucos, passou a mandar gente para treinamentos e para estágios no banco americano. O Goldman era pequeno àquela altura, mas já tinha desenvolvido uma cultura baseada em atrair gente boa, remunerar bem as pessoas, avaliá-las e transformá-las em sócias. Exposto a essa cultura, Jorge Paulo vislumbrou o modelo de negócio que, acreditava ele, lhe daria vantagem no mercado brasileiro.
Em 1976, com cinco anos bem vividos no mercado, a corretora Garantia foi procurada pelo JP Morgan, maior banco do mundo em capitalização naquela época. O Morgan queria fazer um banco de investimento no Brasil em parceria com Lemann. Quando, porém, as conversas estavam perto de um desfecho, o brasileiro voltou atrás. Trocou a promessa de um futuro precocemente assegurado pelo direito de permanecer no comando de seu negócio. Injetou capital próprio na firma, obteve uma carta patente e criou o Banco Garantia. Lemann considera esta a decisão mais importante e difícil que tomou em sua longa carreira.
Àquela altura, ele já tinha a seu lado os homens que se tornariam seus mosqueteiros na arena dos negócios, ambos cariocas como Lemann. Marcel Telles fora admitido na corretora Garantia em 1972, aos 22 anos. Até então, tinha quatro anos de experiência no mercado financeiro, parte dos quais dedicados à enfadonha tarefa de conferir boletos de compra de ações para o corretor carioca Marcelo Leite Barbosa, entre meia-noite e 6 da manhã. Marcel foi indicado por amigos a Luiz Cezar Fernandes, um dos sócios fundadores do Garantia, que decidiu colocá-lo à prova. Em vez de atender aos anseios do economista recém-formado, que queria ser operador no rentável open market (onde eram negociados títulos de dívida pública), Luiz Cezar ofereceu-lhe uma vaga de liquidante - uma espécie de office boy das corretoras pré-informática, encarregado de transportar títulos e comprovantes das operações realizadas. Três meses gastando a sola dos sapatos, porém, foram suficientes para lhe franquear acesso ao almejado posto de operador.
Em 1976, a corretora Garantia esteve perto de se unir ao JP Morgan. Lemann preferiu abrir seu banco sozinho - e considera esta a decisão mais difícil que tomou até hoje
Carlos Alberto Sicupira, conhecido apenas como Beto, chegou à corretora Garantia no ano seguinte, 1973, convidado pelo próprio Lemann. Meses antes, ele vendera sua participação na corretora Cabral de Menezes para passar uma temporada em Londres, no Marine Midland Bank, hoje parte do HSBC. O propósito da viagem era conhecer técnicas de investimento novas, que pudessem ser aplicadas no mercado brasileiro. Ao implementar o que aprendeu lá fora no Garantia, Sicupira seria decisivo para o crescimento do banco na década de 70.
Montado o time base e abortada a parceria com o JP Morgan, Lemann começou a pôr de pé uma cultura empresarial própria - mas muito inspirada na do Goldman Sachs. A meritocracia saiu de lá, assim como o treinamento intenso e os mecanismos para dar oportunidades às pessoas. Jorge Paulo estava apaixonado, principalmente, pelo modelo de partnership do banco americano. Ou seja, pelo processo de transformação de colaboradores em sócios pela via da distribuição de ações. "O capitalista brasileiro, naquela época, queria basicamente tudo para ele. Os 'índios eram os índios'", Lemann costuma dizer.
"No Goldman Sachs, os sócios eram escolhidos a cada dois anos", afirmam os pesquisadores Fernando Muramoto, Frederico Pascowitch e Roberto Pasqualoni em um estudo sobre o Garantia conduzido pelo Ibmec São Paulo. "Para ser candidato a sócio, o associado deveria estar trabalhando há pelo menos oito anos no Goldman (sob jornadas de trabalho que chegavam a 16, 18 horas diárias, por salários que muitas vezes ficavam abaixo da média de mercado) e ser indicado por um dos atuais sócios ao comitê executivo da sociedade."
Lemann adotou esse sistema. De início, ele próprio ia vendendo parte de suas ações aos parceiros de negócios, de modo a transformá-los em sócios. Bem de acordo com sua crença de que as pessoas exercitam apenas uma parte de seu potencial no trabalho, mas tendem a surpreender quando entram para a sociedade. Ou seja: o sujeito que se considera dono do negócio é muito melhor do que aquele que está ali porque recebe salário. Afinal, você trata melhor o seu carro ou um carro alugado?
Os parceiros Beto Sicupira (à direita). Marcel Telles (à esquerda) com Victorio de Marchi, então presidente da Antarctica, na criação da AmBev, em 2000
A engrenagem começou a girar sozinha quando os sócios antigos passaram a vender participações para novos parceiros até se desligar totalmente do banco. "No Garantia, o turnover (rotatividade) dos sócios era muito alto. Em 1980, eram 17 sócios. Desses, 13 permaneciam em 1983, e apenas cinco em 1996", diz a equipe do Ibmec. Nos seus últimos anos, o banco tinha cerca de 300 funcionários. Lemann, Telles e Sicupira entrevistavam, eles próprios, coisa de 800 pessoas anualmente, para contratar 10 ou 15.
Do recrutamento às promoções, a preferência sempre recaiu sobre "gente que gosta de ser dona", que "entrega resultados" e "sabe avaliar o que é importante". Lemann por vezes diz que todos os homens de negócio realmente significativos que conheceu até hoje - gente como Sam Walton, do Wal-Mart, e o investidor Warren Buffett (novo homem mais rico do mundo) - tinham como característica principal a capacidade de enxergar o essencial rapidamente e encontrar um caminho para chegar lá. Em geral, de uma maneira simples.
Assim como no Goldman, os salários no Garantia eram inferiores à média do mercado. Sobretudo os dos chefes, já que quanto mais graduada a pessoa maior era a parcela de seus rendimentos atrelada aos resultados. "A cada semestre, 25% do lucro líquido do banco era dividido entre os associados de acordo com o seu cargo e o desempenho auferido", afirmam os pesquisadores do Ibmec. O baixo clero, 80% do quadro de funcionários, brigava por 11% do total de lucros a distribuir. Candidatos a sócios (os chamados comissionados, equivalentes a 15% do pessoal) e sócios (5% da equipe) repartiam os 89% restantes. Semestralmente, os funcionários eram avaliados pelos chefes. O bom desempenho era premiado com bônus; os melhores eram convidados a entrar na sociedade.
Fotos_Evelson de Freitas/Folha Imagem;Ciete Silvério/Ag. IstoÉ


Diferentemente do que se via no Goldman, no Garantia era possível virar sócio com apenas cinco anos de banco. Na média, a idade dos sócios ficava abaixo dos 35 anos. Os mais precoces chegaram lá aos 24.
 José Olympio Pereira, hoje diretor do banco Credit Suisse no Brasil, entrou no Garantia em 1985 e só saiu 13 anos depois, em 1998. Quando chegou, era um engenheiro civil recém-formado que sabia que seu futuro não estava na engenharia. Ouvira falar que mercado financeiro era uma boa opção. E que o Garantia era o melhor lugar para se trabalhar. Assim que teve a chance, bateu na porta do banco e pediu emprego. "Se não me cobrarem nada para trabalhar aqui, eu topo", disse. O que mais o impressionou nos primeiros meses do Garantia foi a quantidade de pessoas inteligentes e ambiciosas por metro quadrado. E as oportunidades que se davam a elas. Um mês depois de sua chegada, Arminio Fraga desembarcou para comandar o departamento econômico. O responsável pela área de renda variável, àquela época, era ninguém menos que André Lara Resende - que logo em seguida participaria da formulação do Plano Cruzado e, quase uma década mais tarde, se tornaria um dos pais do Plano Real.
Apenas um ano se passara quando o responsável pela área de underwriting do banco (ofertas públicas de títulos em geral, incluindo ações de empresas) foi deslocado para o setor de câmbio. José Olympio, que desde o início se interessara pelo departamento, foi convidado a assumir o posto. Aos 24 anos de idade. "A regra lá era jogar no fogo e dar oportunidade para as pessoas se provarem", diz. Já àquela altura, segundo o executivo, Lemann tinha uma "aura de liderança". "O Jorge Paulo é um sedutor. Aparentemente simples, do tipo que usava calça US Top, mas infinitamente sofisticado."
Lemann, Telles e Sicupira, o trio de ferro do Garantia, se completam nos negócios. O primeiro é o estrategista; o segundo, o administrador disciplinado, e o terceiro, um duro operador
Uma das regras não escritas do banco - posteriormente aplicada a todas as empresas sob sua gestão - era a de que existiam dois deslizes certeiros para provocar uma demissão: aparecer na revista Caras ou comprar carro importado. Para Lemann, esbanjar dinheiro ou se entregar à ostentação são pecados capitais. Seus três filhos do primeiro casamento eram motivo de piada entre os amigos da faculdade. Enquanto muitos deles, todos com menos dinheiro que os filhos de Lemann, circulavam em carros importados, os três dirigiam surrados Gols e Paratis.
Jorge Paulo é um homem de hábitos, a maioria simples. Quando dá expediente no escritório de São Paulo, seu "uniforme" é camisa branca de mangas curtas, calça azul de sarja e confortáveis sapatos de camurça. No passado, era comum vê-lo pedalando sua bicicleta, a caminho da padaria. Era ele quem comprava o pão para o café-da-manhã das crianças. Até hoje, quando está no escritório de São Paulo, às vezes vai a pé até o supermercado, comprar barrinhas de cereal. Em compensação, não freqüenta eventos sociais, vai pouquíssimo a restaurantes e raramente recebe em sua casa. Jura ter o mesmo peso desde os 17 anos. Às custas de um estilo de vida espartano. Acorda cedo, geralmente às 5h30, e vai dormir antes das 10 da noite. O café-da-manhã é frugal: frutas e suco, apenas. No almoço e no jantar, come pouco e só bebe água mineral. Sua dieta favorece legumes, cereais e carnes magras. Nada de doces, nada de álcool (nem mesmo cerveja...) nem de refrigerantes. Nas reuniões de conselho da Fundação Lemann, bisnaguinhas macias do tipo egg sponge são incluídas no pequeno bufê. Jorge Paulo é fã declarado, mas nunca cai em tentação. Enquanto seus companheiros de mesa tomam um cafezinho, ele beberica água mineral, direto da garrafinha.
Até hoje, na copa de seu escritório pessoal, apenas alimentos saudáveis são colocados à disposição dos funcionários. Pão, queijo branco e requeijão light são oferecidos para o café-da-manhã. Uma cesta de frutas é recebida todas as tardes. O bufê que o atende, o Nossa Casa, é o mesmo desde os tempos do Garantia. Um cardápio semanal, todo de pratos saudáveis, é oferecido aos funcionários que preferem almoçar no escritório. Encomendas individuais são pagas à parte. Quando recebe visitas, os gestos calorosos marcam mais do que o cardápio. "Na única vez em que me encontrei com Lemann, ele mesmo arrumou a mesa, fazendo questão de servir a mim e aos outros convidados", diz Maciel Neto, da Suzano. "Achei curioso e extremamente gentil".
Arminio Fraga, também ele um financista bem-sucedido e de hábitos modestos, foi economista-chefe do Garantia entre 1985 e 1988. Depois, trabalhou para George Soros, presidiu o Banco Central no segundo governo FHC e fundou a Gávea Investimentos. Não é por falta de modelos para comparação, portanto, que ele tem Lemann e seu banco em alta conta. "Era um ambiente meritocrático, onde todo mundo se sentia sócio e aspirava a ser sócio de fato. Um ambiente de alta competência, com regras claríssimas de meritocracia", afirma. "Uma coisa totalmente diferente do que existia no Brasil naquela época."
Três frases de um documento chamado Nossa Filosofia, que era distribuído a cada novo funcionário do Garantia, resumem o ideal de Recursos Humanos de Lemann: "As pessoas devem ser de alta qualidade. Para isso, selecionamos os melhores e os treinamos bem. Todos participam dos lucros, e oportunidades estão ao dispor dos que trabalham no Garantia e se provam". O "se provam" é o "xis" da questão. Premiar os melhores funcionários e dispensar os que não dão conta do recado é um darwinismo corporativo tão velho quanto o capitalismo. Inclusive no Brasil. A inovação de Lemann foi introduzir parâmetros capazes de eliminar a subjetividade. Basicamente, isso significa medir tudo. E não se distrair com amizades ou tempo de casa na hora de distribuir bônus. "Nessa cultura não tem espaço para gato gordo", diz um ex-funcionário do Garantia, que deixou o banco há sete anos, é dono da própria empresa e, mesmo assim, só aceita falar do passado sem ser identificado. Como seu depoimento é precioso, vamos chamá-lo de Osvaldo, um nome fictício.
Osvaldo entrou no Garantia com 22 anos, recém-saído da faculdade. E definitivamente gostou do que viu. "Para mim, que era superarrogante, metido a besta, era perfeito. Finalmente estava entre meus pares", diz. "O banco (em uma aparente contradição com sua propalada austeridade) pagava passagem de primeira classe; cheguei a voar com o Jack Nicholson. Eu jantava no Nobu quando estava em Nova York. Me achava o dono do mundo." O salário era baixo. Um quarto do que a McKinsey e o Banco Indosuez ofereceram a ele na mesma época. "Meu primeiro bônus foi um lixo. O segundo deu para pagar um jantar para a minha mãe no La Tambouille [restaurante francês em São Paulo]. Com o terceiro, comprei um Fiat Tipo. Assim foi, melhorando ano a ano. Ainda vivo daquele dinheiro."
Nem tudo, porém, eram alegrias. Ainda como jovem funcionário, depois de perder três namoradas que não suportavam seu "casamento" com o banco, Osvaldo teve uma conversa séria com o pai. "Ele me perguntava: como você trabalha num lugar desses?", diz. "E tinha razão, porque eu perdia minhas próprias festas de aniversário." No Garantia não havia dias tranqüilos. A frase que resume essa filosofia é a que diz que um dia é 5% do mês.
UM OLHAR SOBRE DUAS GRANDES FORTUNAS

UM OLHAR SOBRE DUAS GRANDES FORTUNAS

Se você se interessa pelas receitas de gente bem-sucedida, esta edição não poderia ser melhor. Ela traz uma visão diferenciada sobre as duas maiores fortunas do Brasil. Na página 42, um texto do guru americano Jim Collins, aquele dos segredos das empresas duradouras, resume as dez qualidades do trio liderado por Jorge Paulo Lemann, a pessoa mais rica do país (US$ 17,8 bilhões). Collins aconselha, admira e aprende com o trio há duas décadas. O artigo foi escrito como prefácio do recém-lançado livro Sonho Grande, sobre a trajetória de Lemann e seus dois sócios principais, escrito pela jornalista Cristiane Correa.
A segunda pessoa mais rica do Brasil (US$ 15,9 bilhões) é objeto de nossa reportagem de capa, escrita pelo editor executivo Robson Viturino. José Safra (o nome é Joseph, mas quem o conhece o chama de José) está num momento peculiar. Aos 74 anos, decidiu duas coisas aparentemente opostas: elevar seu nível de atividade e refrear seu nível de atividade. Explico. Safra elevou sua atuação ao comprar um banco suíço, o Sarasin. Através dele, está promovendo uma expansão para o exterior do seu modelo de private capital (gestão de fortunas). Mas essa expansão dificulta a manutenção de um único comando centralizado para o grupo. Aí entram, desta vez para valer, os filhos – a quem José está passando o bastão. Robson retrata este momento peculiar do banco, e de seu mítico dono.

David Cohen
Diretor de Redação
dcohen@edglobo.com.br
O DUPLO DESAFIO DO BURGER KING NO BRASIL

APESAR DE TER AMPLIADO CONSIDERAVELMENTE SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO, REDE AINDA ESTÁ DISTANTE DA CONCORRÊNCIA

BURGER KING (FOTO: GETTY IMAGES)

"Sonhar pequeno dá o mesmo trabalho que sonhar grande." A frase atribuída ao empresário Jorge Paulo Lemann, um dos sócios do fundo 3G, dono do Burger King global, está na ponta da língua do presidente da operação brasileira, Iuri Miranda. A gestão agressiva e a cobrança de resultados são reforçadas em cartazes espalhados pelas paredes do escritório nacional da rede, em Alphaville, e se refletem nos números apresentados pela empresa, que dobrou sua participação de mercado em três anos.
Quase inexpressiva em 2010, a rede superou a marca de 400 pontos de venda e ultrapassou 6% de participação de mercado em 2013. Apesar do crescimento, o Burger King ainda está distante da rival McDonald's, presente no Brasil há mais de 30 anos e que, sozinha, detém um terço do mercado de fast-food nacional. A marca perde ainda para Subway, Habib's e Bob's, segundo a consultoria Euromonitor.
SAIBA MAIS
O Burger King chegou ao Brasil em 2004, pelas mãos do pecuarista Luiz Eduardo Batalha. Nos primeiros seis anos no país, a rede número dois do fast-food americano não conseguiu empreender expansão relevante. As coisas começaram a mudar em setembro de 2010, quando o fundo 3G - de Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, donos da AB ImBev - comprou a operação mundial do Burger King.
No novo planejamento, os mercados emergentes viraram prioridade. Por isso, a velocidade da expansão no Brasil teria de aumentar - e muito. Em junho de 2011, o 3G firmou uma parceria com a Vinci Partners, do banqueiro Gilberto Sayão, para serem sócios na master franqueada da rede no país, a Burger King do Brasil (BK do Brasil). Essa nova empresa, passou a coordenar todas as franquias do país e tornou-se o principal braço de expansão da cadeia de fast-food.
Em 2013, a rede abriu 109 pontos de venda no país, 85% deles a cargo de Vinci e 3G. Segundo o presidente do Burger King do Brasil, a estratégia foi definida porque os sócios têm poder de investimento. "A tendência é que o número de lojas próprias (da master franqueada) seja maior", diz Miranda. "Procuramos aplicar no varejo todo o conhecimento empresarial que a Vinci e a 3G têm."
Hoje, o conselho da companhia é formado por três representantes da gestora de Sayão, sócia majoritária, e dois do 3G. Se continuasse no modelo das "franquias-condomínio", formadas por diversos pequenos investidores, o Burger King dificilmente conseguiria se impor - já que a concorrência está agindo cada vez mais rápido. Segundo Sergio Molinari, sócio-diretor da área de food service da consultoria Gouvêa de Souza, a expansão da rede nos últimos anos exigiu apostas em pontos que, num primeiro momento, podem ser até deficitários.
Como as redes mais estabelecidas já ocuparam avenidas e shoppings movimentados - espaços considerados "filé"-, o Burger King foi obrigado a fazer dois movimentos ao mesmo tempo, explica o consultor: estabelecer-se em pontos obrigatórios para ganhar visibilidade e seguir a expansão da concorrência nas periferias das capitais e no interior. "Enxergamos potencial não só nas capitais", afirma o presidente do Burger King Brasil.
Disputa de preço
A interiorização do fast-food segue de perto a tendência de atendimento à classe C. Por isso, o preço será cada vez mais decisivo para essas empresas. "O fast-food surgiu no Brasil atendendo à classe alta e tinha margem elevada. Agora, as redes têm de ganhar na quantidade, oferecendo opções abaixo de R$ 10", explica Paulo Solmucci, presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). "Nos últimos anos, o ajuste do cardápio foi significativo. Hoje, é fácil encontrar sanduíches a R$ 3 ou R$ 4 nesses restaurantes."

As margens vão ficar menores, mas a tendência é de expansão do mercado. Segundo os dados mais recentes da Pesquisa de Orçamentos Familiares, do IBGE, 33% das refeições dos brasileiros já são feitas fora de casa. Molinari, da Gouvêa de Souza, afirma que o consumo de marcas de fast-food tem tudo para continuar crescendo: hoje, diz o executivo, elas só respondem por 5% do gasto do brasileiro com comida.
Neste sentido, diz Molinari, as ofertas mais caras das redes de fast-food - os "combos" com batata frita e refrigerante, que custam entre R$ 15 e R$ 20 - serão a "porta de entrada" de parte da população na refeição fora de casa nos fins de semana. "O público das classes C e D está ávido para consumir marcas em todos os tipos de produto. A vantagem do fast-food sobre as roupas, por exemplo, é que não dá para falsificar a experiência de comer no McDonald's e no Burger King", compara.
Por isso, as empresas lutam para somar atributos à sua marca. "O que mais conta são os diferenciais, pois, para ser sincero, está todo mundo vendendo a mesma coisa: pão com carne", diz um concorrente. Nessa disputa, Miranda afirma que o Burger King tem a vantagem de oferecer um produto grelhado, trabalhar com carnes nobres e permitir que o consumidor customize o sanduíche, mudando ingredientes. A ideia de personalizar a oferta está ligada à intenção de tornar o Burger King uma opção premium em fast-food.
Meritocracia
Do lado de dentro do balcão, 3G e Vinci apostam na meritocracia para motivar os funcionários: aqueles que atingem metas são premiados com bônus agressivos. Assim, até os gerentes das lojas são incentivados a pensar como donos. "Quando todo mundo está se divertindo, estamos trabalhando. O varejo tem de estar no sangue", diz Miranda, que, após 20 anos na gigante americana Exxon Mobil, assumiu o comando do Burger King Brasil em 2010.

O sistema da rede não é muito diferente do que o McDonald's aplica há décadas por aqui. "Nossa preocupação é estar mais perto do cliente. Chegamos a 20 cidades só no ano de 2013", diz Dorival Pereira, vice-presidente de desenvolvimento do McDonald's Brasil. A rede também vem acelerando o passo de expansão: após inaugurar 69 restaurantes em 2012, o número subiu para 85 no ano passado - quantidade muito parecida com a do Burger King, a partir de uma base bem maior. O movimento do líder, aliado à forte expansão prevista por Subway e Bob's para 2014, pode ser um sinal de que talvez o Burger King precise correr atrás dos "sonhos" mais rápido.
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo
  
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