quinta-feira, 30 de agosto de 2012

GESTÃO DE PESSOAS? SELEÇÃO, ENTREVISTAS E DINÂMICAS DE GRUPOS


Entrevistas de Seleção e Dinâmicas de Grupos

Colunista: Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 20/08/2012 | 


O Que é Uma Dinâmica de Grupo? Qual a Sua Finalidade? Como se Comportar Numa Entrevista de Emprego?
Um grupo é um conjunto de pessoas aparentemente com o mesmo objetivo e, se existem muitos candidatos a uma seleção de vagas, obviamente é porque existem muitas pessoas com o mesmo objetivo. E como em qualquer outro grupo – como as famílias, os estudantes, trabalhadores e outros – as pessoas se mexem. Ou seja, elas interagem entre si.
Diante disso, um selecionador experiente poderá observar o comportamento social e a integração dos candidatos através de uma ação conhecida como “dinâmica de grupo”. Pois, a maioria das empresas hoje contrata pessoas muito mais pelo seu adequado comportamento em equipe (habilidades humanas) do que pela suas habilidades técnicas (experiência profissional).   
Isso ocorre porque é muito mais fácil para uma organização suprir um bom – e promissor – funcionário de habilidades técnicas (através do treinamento ou um curso, por exemplo) do que provê-lo de habilidades humanas e novas formas de comportamento social, principalmente se ele já tiver alguma experiência anterior.
Dessa forma, as habilidades técnicas dos candidatos à dinâmica de grupo já foram previamente avaliadas através da análise dos Currículos e, nesse momento, o que está em julgamento é a sua capacidade do candidato em “trabalhar em equipe”; ou seja, liderar ou ser liderado. Daí a necessidade de uma dinâmica.
Os Processos de Seleção

Em épocas de crise – ou mesmo quando a economia não vai tão bem – aumenta a concorrência por uma vaga no mercado de trabalho e, em função disso, os processos de seleção costumam ser cada vez mais competitivos. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas do professor Alex Freire (FGV) para aquelas pessoas que precisarão passar por esse penoso processo:
  • Teste das Massinhas: Trata-se de um teste onde são fornecidas cinco pequenas quantidades de massa com cores diferentes, onde é pedido aos candidatos para construírem algo que lhe venha à cabeça. Dica: nunca faça nada com as massinhas separadas, pois os psicólogos de plantão podem afirmar que sua personalidade é “separatista” e que por isso você seria um candidato “desagregador”.
  • Teste dos Pontos: Consiste na conexão de pequenos pontinhos pretos numa folha de papel. Cuidado, pois este tipo de teste é uma “pegadinha” para os desavisados. Dica: ligue um ponto ao outro mais próximo em linha reta sem voltar, pois dessa forma o avaliador de plantão poderá afirmar que você é capaz de tomar caminhos mais curtos para as suas decisões.
  • As Entrevistas: O candidato deve se preparar com antecedência, pois nessa fase algumas perguntas costumam ser comuns:
- “Onde Você Deseja Chegar em Cinco Anos?”: Na maioria das vezes o entrevistador – inseguro – está querendo saber se você deseja o lugar dele. Dica: Responda que deseja chegar a uma posição de liderança dentro da empresa, pois assim você não lhe dá a direção de onde quer chegar.
- “O Que o Faz Feliz na Vida?”: Essa pergunta é para saber se você quer ganhar dinheiro a qualquer custo, mesmo que tenha que passar por cima das pessoas. Dica: Nunca responda que você deseja ser feliz atingindo algum cargo (ou que deseja uma remuneração compatível com seus desejos materiais). Diga que o que trás felicidade para você é ter uma família feliz, um agradável ambiente de trabalho e uma vida cheia de oportunidades de contribuir para o bem da sociedade.
- “Quais São Seus Pontos Fracos?”: Esta é uma pergunta antiga que, por isso, NÃO merece uma resposta antiga. Dica: coisas como “Sou Perfeccionista”; “Quando Inicio um Projeto Vou Até o Fim, Mesmo Que Passe a Noite em Claro”; “ Nunca Desisto do Sucesso, Embora Fique Exausto e Sem me Alimentar Direito”; “Me Sinto Mal em Chegar Atrasado ao Escritório, Por Isso às Vezes Durmo na Garagem da Empresa” devem ser evitadas.
- “Quais São Seus Pontos Fortes?”: Esta pergunta também é antiga, mas merece uma resposta mais atualizada. O mundo se globalizou e a Internet facilitou muito o acesso à informação. Dica: seria bom você responder coisas como “Tenho Facilidade de Lidar Com Pessoas da Geração Y”; “Tenho uma Visão Global das Coisas”; “Uma Boa Qualidade Que Possuo é a Minha Inteligência Emocional”; “Sou Flexível às Mudanças Que o Mundo Contemporâneo Exige de Um Profissional Moderno”.





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GESTÃO: QUEM SÃO AS PESSOAS QUE VAMPIRIZAM O AMBIENTE?


Livre-se das Pessoas Tóxicas


Fonte: site qualidadebrasil.com.br
Colunista: Mariana Arantes  |  Publicado em: 20/08/2012 | 

Aproveitando a chegada da sexta-feira, pense em quem te incomodou nesta semana... Quem você conhece que não vale a pena nem ficar perto? Algumas pessoas incomodam pela simples presença. Quando entram na sala, parece que a produtividade cai, todo mundo se desconcentra e as tarefas mais simples acabam não saindo direito.

São Pessoas Tóxicas. Além de sugar toda a boa energia trazida pela oxigenação do ambiente, parece exalam só gás carbônico, ou até veneno mesmo! Vampirizam toda a equipe e afetam o clima organizacional de forma incisiva.
Saber lidar com pessoas tóxicas é importante porque nem sempre podemos evitá-las. Muitas vezes, não basta ignorá-las ou deixar de incluí-las nas equipes de trabalho. E pior, há ocasiões em que somos obrigados a conviver com elas.

Falar com elas nem sempre adianta. O comportamento padrão é o "desculpista", ou seja, para tudo tem uma justificativa, que obviamente, passa longe de sua responsabilidade. Além disso, são pessimistas e tendem a espalhar o sentimento de que nada vai dar certo, ou porque faltará tempo ou condições.




Também são carentes de iniciativa, incapazes de propor uma solução melhor ou pior. Somente apontam erros, que nem sempre são coerentes, mas nem sob pressão propõem novas ideias.

A melhor maneira de lidar com o problema é ter consciência de quem são estas pessoas e procurar não ser afetado pelo seu comportamento negativo, em primeiro lugar. Depois, o tanto quanto possível, é necessário blindar o restante da equipe, porque dependendo do grau de toxicidade que ela exala, a contaminação pode ser rápida.
De uma hora pra outra, sem nem se entender direito o porquê, todos ficam desmotivados, desorganizados e desunidos.

Identifique na sua equipe se há pessoas tóxicas. Se puder, elimine-as. Se não puder, use sua máscara de oxigênio e prepare-se para proteger também o restante das pessoas que trabalham com você.



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GESTÃO: QUANTO VOCÊ É ESTRATÉGICO?


Quanto Mais Operacional, Menos Estratégico!


Fonte: site qualidadebrasil.com.br
Colunista: Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 20/08/2012 |  

Esse artigo faz uma breve reflexão sobre a importância do pensamento estratégico no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas bem como na perpetuidade das organizações.
Você se considera mais estratégico ou mais operacional? Têm objetivos e metas bem definidas? Consegue pensar estrategicamente na vida pessoal e na profissional? Quando ouve falar de estratégia, o que lhe vem à mente? Tente fazer este exercício para entender o quão estratégico você é, ou não.
Na prática, a maioria das pessoas é operacional, comportamento herdado de seus pais e avós, filhos da Revolução Industrial que, há mais de duzentos e cinquenta anos, confinou os trabalhadores em ambientes fechados e criou uma legião de dependentes do emprego, do salário, da carteira profissional, dos benefícios, do crachá e outros símbolos não menos importantes.
Se fosse possível voltar no tempo, imagino que seria difícil lembrar-se do dia em que seu pai ou sua mãe reservaram um momento para ensina-lo a pensar de maneira estratégica ou a fazer planos de médio e longo prazo. Mas, não culpe seus pais por isso. Há pouco mais de vinte ou trinta anos, o mundo era diferente, limitado e as informações eram concentradas nas mãos de poucos.
Agora, não existe mais desculpa que possa justificar a falta de interesse pelo assunto. As informações estão disponíveis em milhares de sites na Internet, nos livros, nas palestras e treinamentos e, acima de tudo, nas salas de aula. Nunca se ouviu falar tanto em estratégia como nos dias de hoje, entretanto, vale a pena resgatar o conceito para tornar a sequência da leitura mais produtiva e interessante.
Estratégia, do grego stratégos (líder, general, senhor da guerra), tem origem nas ações militares, diretamente relacionadas com recursos limitados, incerteza da capacidade e das intenções do inimigo, compromisso irreversível dos recursos, necessidade de coordenar as ações à distância e no tempo, incerteza do controle da iniciativa e, por fim, natureza das percepções recíprocas entre os adversários.
Michael Porter, emérito Professor da Harvard Business School, considerado por muitos o Pai da Estratégia, estabeleceu alguns princípios universais da estratégia há quarenta anos, os quais são válidos até hoje. Segundo Porter, estratégia...
  • a) Trata das condições únicas a que uma empresa quer chegar;
  • b) Trata de coisas concretas;
  • c) É mais do que um conjunto de ações;
  • d) É deixar alguns clientes infelizes;
  • e) É testada todos os dias;
  • f) É uma corrida para se chegar a uma posição ideal;
  • g) É a criação de uma posição exclusiva e valiosa;
  • h) É efetuar trocas ao competir e escolher o que não fazer;
  • i) É diferente de visão, missão, metas e ações.
Fernando Luzio, autor de Fazendo a Estratégia Acontecer, define a estratégia como umconjunto de escolhas (e não escolhas) claramente definidas e implementadas que gerasingularidade no mercado, e estabelece as principais rupturas que a organização deverá realizar para promover o crescimento sustentável e conquistar sua visão, de formaconsistente com a missão e os valores.
Apesar de tantos clássicos mencionados, compartilho um conceito simplificado, encontrado apenas nos meus livros, o qual resume o significado do termo: estratégia é um caminho a ser seguido. E, nesse sentido, não existe estratégia certa ou errada. O que existe de fato são estratégias que deram certo ou errado, porém, você vai descobrir somente depois de coloca-las em prática. Simples na definição, complexo na execução.
Como saber se você é mais estratégico ou mais operacional? Vou ajuda-lo a refletir sobre a questão, por partes, a partir de novas perguntas e com base nos conceitos anteriormente relacionados.
  1. Sua estratégia é um conjunto de escolhas? Quais são os seus objetivos de vida? E as prioridades?  Você dedica tempo para pensar na vida e na carreira em médio e longo prazo? Consegue se desligar um pouco da pressão diária para se dedicar à orientação e à melhoria do desempenho da equipe? Prefere executar ou delegar? Está aqui para sobreviver ou ainda tem tempo para se dedicar aos sonhos?
  2. Sua estratégia está claramente definida e implementada? Seus objetivos de vida estão claramente definidos no papel? Já pensou na sua visão e na sua missão? Sabe exatamente o que fazer para alcança-las no período estimado? Você é transparente com as pessoas em relação aos seus objetivos e metas? Existe um caminho a ser seguido?
  3. Sua estratégia gera singularidade no mercado? Você é notável, generoso, artista? Consegue tomar decisões com frequência? Conecta pessoas e ideais?  O que você faz desperta sentido de contribuição e de realização? Beneficia as pessoas de alguma maneira? Contribui para o sucesso de outras pessoas?
  4. Sua estratégia consegue estabelecer rupturas a fim de promover o crescimento sustentável de si mesmo e da sua empresa para conquistar uma visão de longo prazo? Você tem a disciplina necessária para abrir mão do conforto temporário em troca de um benefício futuro permanente? Sua missão está em consonância com a sua visão? Você faz parte da massa que prefere a escravidão na segurança ao risco na independência? Você consegue abrir mão de fazer muitas coisas mal feitas para se dedicar a poucas ou a uma única coisa bem feita?
Não há como responder a todas essas questões quando você não dedica tempo para pensar estrategicamente. Isso vale para a sua vida pessoal e para o seu trabalho. Como diria Ralph Waldo Emerson, ensaísta norte-americano, pensar é a tarefa mais difícil que existe, motivo pelo qual poucas pessoas se dispõem a fazê-lo.
A questão é simples: se não dedicar tempo para pensar e estruturar suas ideias em relação ao futuro, ao desenvolvimento da equipe, ao crescimento do negócio, enfim, para fazer as coisas de maneira mais produtiva, não há como obter resultados mais promissores.
Há momentos em que é necessário isolar-se da multidão, refletir a respeito, dedicar tempo para encontrar novas formas de solucionar problemas antigos. Permita-se sonhar de vez em quando, compartilhar ideias, dividir problemas, confiar nas pessoas, pedir ajuda e buscar soluções conjuntas.
Operacionais são pressionados o tempo todo, portanto, sofrem mais. Estratégicos dedicam mais tempo para pensar, experimentar, mudar, encontrar novas formas de transformar a si mesmo e tornar o mundo melhor. Reflita sobre isso todos os dias: quanto mais operacional você for, menos estratégico você será.
Por fim, lembre-se, ninguém vai permiti-lo pensar de maneira estratégica. A pressão diária por resultados cada vez maiores ou melhores, por vezes insaciáveis, empurra a maioria das pessoas para tarefas repetitivas, exaustivas, monótonas, mal remuneradas e direcionadas para objetivos que nada tem a ver com a sua vocação.
Pense nisso, empreenda e seja feliz!



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GESTÃO: VOCÊ ESTÁ CUIDANDO BEM DOS SEUS CLIENTES?


O cliente: patrimônio da organização


Fonte: site qualidadebrasil.com.br
Colunista: Sonia Jordão  |  Publicado em: 20/08/2012 |  

Você realmente conhece os seus clientes? Sabe o que eles desejam? Quantos deles compram regularmente os produtos da organização em que você trabalha? E a concorrência, como está? Como anda a qualidade dos produtos e serviços da sua organização? Responder a essas perguntas é o primeiro passo para saber como estão os seus negócios. E nesse sentido, é fundamental conhecer seus clientes e agregar valor aos produtos e/ou serviços que comercializa. Então, comunique-se com o cliente, vá até eles, ouça-os.
Toda organização precisa de clientes para sobreviver, e as pessoas precisam da organização para se realizarem profissionalmente. Portanto, os seus colaboradores precisam saber se relacionar bem com os clientes da organização.
Criar uma relação duradora com os seus clientes é o ideal. E para isso, é preciso entender que essa é uma tarefa não só do setor de vendas ou marketing, é responsabilidade de todos na organização. O cliente quer se sentir importante, ser bem tratado e respeitado, desde a telefonista ou recepcionista até a alta direção. As empresas mais bem sucedidas, em grande parte, são aquelas que buscam conquistar a confiança e satisfazer as necessidades de seus clientes.
Pesquisas indicam que a maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes influencia diretamente no atendimento que eles dão aos clientes. Portanto, a forma como um executivo trata seus colaboradores pode refletir na forma como estes tratam os clientes. E os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes. Não é para menos, com o aumento da concorrência, ganha o cliente aquele que o trata melhor.
O interesse pela excelência cresce a cada dia, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria da qualidade. Afinal, a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica a imagem da organização. Para evitar que isso aconteça, elas investem em programas de melhorias.
Procuram melhorar o que já está bom e os seus pontos fracos. A organização pode até não ser perfeita, mas é preciso ter cuidado quando algo der errado. Se um problema acontece, por exemplo, o mínimo que os clientes esperam é que você o solucione. Fique atento, se o cliente reclama é porque quer continuar com a empresa, do contrário procuraria direto o concorrente. Portanto, trate-o bem.
Um cliente mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente e recuperá-lo custará pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mantê-lo. (Mauro Silveira).



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GESTÃO: VOCÊ ESTÁ CORRENDO O SUFICIENTE?

Quando tudo está sob controle, você não está correndo o suficiente!

Fonte: site qualidadebrasil.com.br
Colunista: Amaury Silvio Botelho  |  Publicado em: 20/08/2012 |  

Revisão periódica:
Já se passara um ano desde aquela cerimônia que misturou stress, emoção, comoção e em que, finalmente, a empresa obtivera a sua "recomendação" à Certificação.
Naquela data, o presidente, diretores, média gerência, todos vieram à reunião de encerramento da auditoria de (re) certificação conforme a norma NBR ISO 9001. Após as formalidades e os comentários dos auditores, a decisão final tão esperada: "O time de auditores recomenda a empresa à certificação. Parabéns a todos!".
Empresa certificada. Vitória! Sucesso! Que maravilha!
Agora, a diretoria executiva está reunida para uma nova análise crítica periódica do Sistema de Gestão em uso.
Caminhando para a sala de reuniões, João, o RD Representante da Direção da empresa, vai repassando mentalmente todos os pontos da pauta e se tranqüiliza: sente-se bem preparado para fazer a apresentação. Indicadores, gráficos, justificativas e um elenco razoável de realizações serão mostrados, para orgulho de todo o time. E relembrou:

Política da Qualidade  > Objetivos e Metas  > Monitoramento  > Justificativas
Terminada a reunião, finda também o eco das colocações solitárias do RD à calada platéia! Todos observaram os comentários positivos e negativos, pontos ameaçadores e o Painel de Indicadores. Tudo está sob controle. Já é perceptível uma pequena melhora nos resultados em relação ao patamar atingido no ano passado. Os resultados, em sua maioria, já se movimentam em direção às metas traçadas.
O RD se antecipa à diretoria executiva e parabeniza a equipe ao término da apresentação. No momento final, abre a discussão ao plenário e constata, surpreso, não haver questionamento, dúvida ou comentário a ser feito por qualquer dos presentes. Resta-lhe agradecer o comprometimento de todos, facilmente caracterizado na presença maciça à reunião e a declara encerrada. Olhou suas anotações e seu resumo da reunião: 
Painel de Indicadores >  Melhoria  > Compromisso atingido
Pós-revisão:
O presidente entra incomodado em sua sala, após a reunião de análise crítica periódica. Aliás, ele tinha o hábito de, após cada reunião gerencial, sentar-se sozinho em sua sala e avaliar a eficácia de cada reunião de que participava!
Ao revisar os pontos da reunião de análise crítica, lembrou-se dos comentários dos acionistas, de que "estava mais do que na hora de uma intervenção profunda na empresa, com mudanças de ênfase e enfoque, para reverter a queda nas vendas e aumentar as margens de lucratividade"!
O presidente não conseguiu controlar um certo desânimo: nada ia bem, apesar de os controles gerenciais indicarem o contrário.
Lembrou-se de uma frase de um piloto da antiga Fórmula Indy, de quem era um fã: When everything seems under control, you may not be running enough (Quando tudo está sob controle, você não está correndo o suficiente).
Realmente, entendia melhor, agora, o significado da solidão no poder. João, seu bom e caro amigo, Representante da Direção (RD) da empresa, acabara de apresentar um elenco de resultados prá lá de bons, mas que, aparentemente, nada mais tinham a ver com a atual realidade da empresa. E ele, o presidente, não podia comentar isto com ninguém, sob risco de desmotivar todo o time. Pior que isto: não conseguia entender como foi que se chegou àquela situação.
A consultoria que o ajudou era especializada em Certificação, as referências sobre ela eram excelentes e mesmo os consultores designados conheciam profundamente a norma e as exigências para a certificação. Além disso, as diferentes discussões sobre adoção de indicadores demandaram um tempo bastante razoável dos membros da diretoria executiva. Constatar, agora, que havia tanta coisa insuficiente, e que o julgamento dos acionistas era duro, severo, quase uma ameaça à segurança e manutenção dos empregos, era pesaroso.
E tinha também o processo de certificação! Tantos elogios dos auditores!
É bem verdade que a grande mudança que se fez no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) foi alterar alguns dos 20 procedimentos obrigatórios então existentes e criar alguns indicadores de desempenho a partir da Política da Qualidade. Mas não foi apontada qualquer deficiência no SGQ com essa abordagem e isto foi bastante comemorado. O processo transcorrera em clima tão amistoso e cordial!!!
Como entender e como equacionar a situação era o seu problema mais urgente e mais crítico. E, verdade seja dita, com tanta necessidade de contatar o cliente, ele não via como arranjar tempo para tantas demandas. Parecia que os dias iriam continuar longos e a jornada de trabalho não ia se encurtar tão cedo...
Então ele se lembrou que os Indicadores Financeiros não estavam contidos no Painel da empresa, apesar dos protestos e insistência da consultoria, pois uma discussão interna havia mostrado consenso de que dinheiro, na verdade, nada tinha a ver com qualidade. E os gerentes argumentaram que o acompanhamento desses indicadores já era feito! Então o presidente se lembrou de que, várias vezes, o consultor o procurou para manifestar preocupações com algumas decisões tomadas. Pelo jeito, o consultor resolveu deixá-los aprender com o tempo!!!
O presidente estava já se convencendo de que algo tinha que mudar.
Pegou seus cadernos, agendas e anotações das visitas do consultor e encontrou as sinopses das orientações e percebeu, imediatamente, diante daquilo que as dificuldades lhe impunham, que os resultados eram ruins por causa das más decisões tomadas e estas eram decorrentes da resistência das pessoas às mudanças. E anotou: 
Necessidade de mudanças  > resistência  > (longas) discussões internas  > decisões viciadas
Foi interessante notar que o consultor apresentara um slide diferente disso, que ele copiara na ocasião: 
Missão e Visão  > Definição da Política  > Elaboração do Plano de Objetivos e Metas > Monitoramento  > Ações de Melhoria
Era isso! Eureka!!!!
Aqui estava a diferença fundamental. Sua equipe estava se justificando após tomar medidas não apropriadas, e ele viu isso com clareza agora: em vez de agir, interferir, interromper processos não adequados, eles apresentavam justificativas para os patamares atingidos.
Ora, quem iria agir? Quem iria se manifestar e confrontar essa situação?
Claro, o presidente entendeu: era ele.
Por isso aquela fisionomia de surpresa que seu RD Representante da Direção, o seu dileto amigo João, mostrou ao término da reunião de análise crítica! O RD esperava que o presidente se manifestasse. E ele tinha que ter se manifestado, tinha que ter se posicionado mais clara e fortemente.
Como não o fizera, ele, o presidente, entendia agora e percebia, atônito, que recebia sozinho a pressão dos acionistas. O que fazer? Teria que recomeçar a construção de um (novo) sistema? Seria esta a solução? Ele viu anotações rabiscadas ao lado: 
Definir causas e efeitos > compreender relações e inter-relações  > interferir, agindo na raiz dos problemas > monitorar e acompanhar o sucesso das intervenções  > traçar novas metas e desafios
O presidente mandou chamar o seu consultor externo e, numa atualíssima sessão de coaching, conversou longamente com ele. Pediu que o consultor refizesse seus comentários e críticas e, com clareza, compreendeu cada um dos desvios pelos quais optou ao longo dos últimos meses.
Agora, entretanto, enxergava bem melhor e estava disposto a tomar os rumos corretos.  Percebia que a maneira como o Sistema de Gestão estava estruturado, apropriada à época da implementação, já não o satisfazia agora, diante da pressão e das dificuldades atuais, dos resultados ruins e da velocidade das mudanças.
Em resumo, todas as informações, dados e alternativas que o seu Sistema de Gestão lhe podia oferecer não lhe satisfaziam mais!
Era hora da melhoria contínua!!!!!!!!!
Parece que, finalmente, os caminhos e opções estavam se clareando para o presidente.
Prá você, líder, ainda não está claro?
Como está realmente o seu Sistema de Gestão? Ele foi certificado, mas os ganhos não estão visíveis? As decisões não fluem? O time se perdeu pelo caminho e está apático? Os objetivos e metas nada têm de desafiadores? Parece faltar garra na busca dos patamares de melhoria?
Você pode estar à beira de um precipício ou diante de uma encruzilhada e as suas opções são: decidir sozinho o que fazer ou pedir ajuda a quem já se deparou com isso e tem experiência sólida na solução dessas questões.
Que tal avaliar melhor o estágio do Sistema de Gestão de sua organização?.


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