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TRAINEES: SALÁRIOS DE ATÉ R$ 7,6 MIL E CARREIRAS METEÓRICAS ACIRRAM CONCORRÊNCIA

CURSO MAIS CONCORRIDO DA USP, EM 2012, TEVE 52 CANDIDATOS INSCRITOS POR VAGA, ENQUANTO O ÚLTIMO PROCESSO PARA TRAINEE NA AMBEV RECEBEU 3.700 POR VAGA

SALÁRIOS E OPORTUNIDADES CRESCEM, MAS CONCORRÊNCIA FICA CADA VEZ MAIS ACIRRADA
(FOTO: SHUTTER STOCK)

Quanto vale um futuro líder? Para aSouza Cruz, além de todo o investimento gasto em um treinamento que dura dois anos, ele vale até R$ 7.625,00 mensais. Salários atrativos (veja o quadro abaixo) e a possibilidade de carreiras meteóricas, aliás, tem atraído um número cada vez maior de jovens para os processos de trainees.

Enquanto o curso de engenharia civil, o mais concorrido da Universidade de São Paulo (USP) em 2012, registrou 52,27 inscrições por vaga, o processo de seleção para trainees da Ambev, no ano passado, atraiu um total de 74 mil jovens, sendo que 20 foram contratados (uma relação candidato/vaga de 3.700). Na Tecnisa, esse índice chega a 1.666 e, na Unilever, a 1.478.

O que faz com que tantos recém-formados passem por longos e estressantes processos de seleção, além dos salários e da possibilidade de trabalhar em empresas renomadas, é a possibilidade de chegar mais rápido ao topo.

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Foi isso que fez com que Gustavo Silvaconcorresse com mais de 23 mil candidatos, em 2002, a uma vaga na Ambev. O primeiro cargo de liderança veio com apenas oito meses na empresa, quando foi escalado para gerenciar uma equipe de seis pessoas em um projeto. Com dois anos de casa já era gerente e, com sete, diretor. Dez anos depois, aos 34, ele é diretor regional para Espírito Santo e Minas Gerais da Ambev.

“Ficava impressionado com os meus conhecidos que trabalhavam lá [na Ambev] e falavam bem do ambiente, do espaço para os jovens e da velocidade de crescimento. Na época trabalhava em uma empresa de petróleo e o gerente mais novo tinha 34 anos. Não queria esperar ‘tudo’ isso”, conta Silva. A pressão da responsabilidade precoce ou da forte cobrança por resultados não o incomoda. “A rotina é como em qualquer outro lugar. Mas é óbvio que, se você quer se tornar diretor em sete anos, precisa se dedicar mais. Nem sempre consegui equilibrar a vida pessoal e a profissional.”

Por ter um dos mais concorridos processos de trainees, a Ambev desenvolveu um complexo sistema de seleção. Primeiro, o candidato preenche uma prova online, onde são avaliados o estilo de trabalho, nível do inglês e o raciocínio lógico. Também pela internet, ele trabalha em um case individual, que consiste na solução para um problema de negócios, com simulações ligadas ao mercado de bebidas. Depois, o candidato passa pela entrevista individual – a essa altura, o número de concorrentes já baixou para 1500. Os selecionados seguem para um jogo de negócios, é a única etapa em grupo, com situações que podem acontecer no dia a dia e demandam raciocínio lógico e trabalho em equipe. Os finalistas passam por uma entrevista final com João Castro Neves, presidente da companhia, e com os vice-presidentes, em uma banca com seis pessoas ou sete candidatos por rodada.

O treinamento dura dez meses, menos que a média geral de dois anos. São cinco meses de teoria e mais cinco de prática. Ao final, todos os trainees vão para uma integração em Saint Louis, nos Estados Unidos. Por meio do programa, a Ambev contratou 500 pessoas até hoje. “Esta é a nossa preparação para os futuros líderes da empresa. Buscamos pessoas que tenham o jeito Ambev. É gente que tem muita garra, propõe soluções diferentes para o que já existe e que toca o negócio como se fosse dono”, dizIsabela Garbers, gerente de recrutamento e seleção na Ambev.

THAISSA SÁ, TRAINEE RECÉM-CONTRATADA DA JOHNSON&JOHNSON (FOTO: DIVULGAÇÃO, LUIZ MACHADO/AGÊNCIA IMAGEM)

Mereceu, levou

A liderança veio rápido para Thaissa Sá. Com 24 anos e pouco mais de um ano como trainee da Johnson & Johnson, ela acaba de ser contratada para gerir uma equipe na área comercial da companhia, no Rio de Janeiro. O feedback ao longo do processo de seleção fez toda a diferença.

Thaissa havia se inscrito para uma vaga de marketing na seleção de trainees. Não passou, mas a J&J entrou em contato perguntando se ela queria fazer o processo em uma vaga de vendas, área onde a empresa acreditava que Thaissa fosse render mais. A trainee aceitou a acabou passando no processo.

Nos primeiros meses, trabalhou na área comercial e, recentemente, foi para um grande projeto de marketing da companhia, a ativação do patrocínio da J&J na Copa. A oportunidade rendeu contato com todas as divisões da empresa, mas a contratação veio por meio dos primeiros gestores, no Rio. Thaissa abraçou a proposta e vai voltar feliz da vida para vendas. “Eles têm um conhecimento humano e técnico muito forte. Por isso, conseguem visualizar onde você pode se encaixar melhor”, diz.

Mas Thaissa não é a regra na J&J. A companhia vê com muita cautela o fato de colocar gente tão jovem em posições de liderança. O treinamento é robusto, leva dois anos. “Somos uma empresa muito diversificada, atuamos na farmacêutica, em consumo e na área médica. Os trainees passam por diversas atividades específicas para que possam entender a companhia como um todo, recebem sessões de coaching individual e fazem job rotation. O objetivo é que possam assumir posições de liderança em cerca de cinco anos, mas isso depende muito do perfil do candidato”, afirma Mariana Ramirez, diretora de recrutamento e seleção da Johnson & Johnson.

Crescer junto

Liderança também é o que preocupa a Votorantim na seleção de trainees. Com o aquecimento do setor de infraestrutura, a empresa tem um potencial enorme de expansão e pretende aproveitá-lo. “Estamos em crescimento, precisamos de gente para nos ajudar. Buscamos trainees para fazer carreira aqui”, diz Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento humano organizacional do grupo Votorantim.

E foi exatamente o fator liderança que culminou na perda de 80% dos trainees que passaram pela primeira seleção da empresa, em 2005. Segundo Lara, um levantamento identificou que os jovens não estavam encontrando em seus líderes imediatos um modelo de admiração e aprendizagem. Em um mercado no qual líderes geralmente vêm de cargos técnicos, essa é uma dificuldade clássica. Por isso, a Votorantim passou a reforçar o trabalho com as lideranças da companhia. Hoje, a retenção é de 80% dos selecionados. São jovens seduzidos pela possibilidade de atuar em diferentes países e trabalhar em projetos de diferentes áreas.

Empresa	Prazo das inscrições	Número de vagas	Candidato/Vaga	Salário
BRMalls	inscrições ao longo do ano	15 vagas	400 por vaga	R$ 4.500,00
Cielo	até 24/09	17 vagas	não informado	R$ 4.530,00
Souza Cruz	encerrada em 31/08	não informado	500 por vaga	R$ 5.117,00 a R$ 7.625,00
Unilever	encerrado em 27/08	25 vagas	1.478 por vaga	R$ 5.000,00
VLI	até 16/09	não informado	não informado	R$ 4.300,00
Johnson & Johnson	10 de setembro	34 vagas	512 por vaga	não informado
Bayer	até 02/09	10 vagas	não informado	não informado
AmBev	até 10 setembro	não informado	3.700 por vaga	R$ 4.600,00
Votorantim	até 16/09	50 vagas	250 por vaga	R$ 5.000,00
Tecnisa	30 de setembro	6 vagas	1.666 por vaga	não informado

O ratinho estava na toca, e do lado de fora o gato: - MIAU, MIAU, MIAU....

O tempo passava e ele ouvia: - MIAU, MIAU, MIAU...

Depois de várias horas e já com muita fome o rato ouviu:- AU! AU! AU!

Então ele deduziu: 'Se tem cachorro lá fora, o gato foi embora'.

Saiu disparado em busca de comida. Nem bem saiu da toca o gato CRAU!!

Incorformado, já na boca do gato perguntou:- Pô gato!!! Que sacanagem

é essa??? E o gato respondeu:

- Meu filho, hoje nesse mundo 'globalizado' quem não falar pelo

menos dois Idiomas 'MORRE DE FOME'!

CHEFE RUIM? DEIXE DE SER VÍTIMA E TORNE-SE PROTAGONISTA

ESPECIALISTA DÁ DICAS PARA LÍDERES E LIDERADOS SE COMUNICAREM MELHOR E FACILITAREM A VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO

NÃO ADIANTA QUERER MUDAR O CHEFE. ADOTAR UMA POSTURA DIFERENTE, AJUDA A MELHORAR A ROTINA
(FOTO: SHUTTERSTOCK)

Quem nunca reclamou do chefe, que atire a primeira pedra. "Ele(a) não sabe se comunicar com a equipe", "é centralizador", "delega demais", "não dá espaço para o time opinar", "é inseguro porque pede opinião demais"... A lista não tem fim e, por mais que o líder tente agradar, sempre vai ter alguém insatisfeito. Geralmente, quem está infeliz gasta energia reclamando em vez de tentar consertar a situação que o incomoda ou, ao menos, amenizar o problema.

Os especialistas da consultoria mundial em liderança Axialent prepararam um questionário que ajuda os liderados a descobrirem: quando algo acontece, você age como vítima ou como protagonista? Então, responda honestamente às perguntas seguintes:

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1. Quando algo dá errado e você é questionado:

a) Você assume a sua contribuição para o problema (Exemplo: “Não terminei o relatório porque não me dei conta de que o prazo para entrega das informações pela contabilidade havia vencido e me esqueci de cobrar.”)

b) Você terceiriza a culpa (Exemplo: “O relatório não ficou pronto porque a contabilidade não me entregou as informações em tempo hábil...”)

2. Quando seu líder delega uma tarefa e você fica com várias dúvidas:

a) Você pede esclarecimentos

b) Você sai da conversa pensando em como vai se virar para descobrir o que ele não falou e/ou o que você não entendeu

3. Quando é requisitado a dar sua opinião:

a) Expressa o que pensa com honestidade consigo mesmo e respeito pelo outro

b) Omite-se ou diz algo “politicamente correto”

4. Quando você discorda do chefe, você:

a) Expressa seu desacordo, e coloca os fatos que embasam sua opinião, sem impô-la como a única verdade

b) Comenta sobre seu desacordo com seus colegas, mas não o menciona ao chefe

Segundo os especialistas, os comportamentos nas respostas “a” caracterizam o modelo mental do protagonista e, nas respostas “b”, o da vítima. Se você está mais frequentemente no papel de vítima do que no de protagonista, esta é a hora de rever seus comportamentos, pois, eles podem estar impactando negativamente na interação com a chefia.

“A nossa experiência mostra que, se uma das partes mudar o seu comportamento, a probabilidade de que a outra parte mudará também, aumenta significativamente. O primeiro passo para ganhar poder na interação é olhar para si e para seus comportamentos antes de atribuir a responsabilidade pela má interação a ele”, explica Carlos Misiara, consultor da Axialent no Brasil.

Como virar o jogo

O maior erro de um liderado é acreditar que o comportamento do líder está errado, mas que ele não pode fazer nada a respeito. Afinal, o chefe é visto como o “todo-poderoso”, investido de autoridade. É aí que o funcionário cai na armadilha de assumir o modelo mental da vítima. Nesta posição, ele não se sente responsável pelo problema que está enfrentando e, portanto, não faz nada para mudar a realidade.

‘’Podemos dizer que quando somos vítimas, somos inocentes, não carregamos a ‘culpa’ pelo problema. A desvantagem disso é que nos tornamos totalmente impotentes. Afinal, se eu não faço parte do problema, como posso ser parte da solução?”, questiona Misiara.

Ou seja, façamos um mea culpa, é mais fácil colocar a culpa nos outros e nos fatores externos, seguindo a máxima do filósofo, Jean Paul Sartre de que “o inferno são os outros”.

As dicas dos consultores é que o funcionário experimente fazer diferente do que tem feito em ambiente seguro, por exemplo, com colegas mais próximos, família ou amigos. Assim que ganhar mais confiança, pratique com seu líder. Perceba as mudanças no comportamento dele à medida que você vai mudando o seu.

Se, por exemplo, antes de aceitar uma tarefa, checar eventuais dúvidas com ele, confirmando o que foi pedido, o prazo e critérios de qualidade, você estará ajudando o chefe a ser mais claro em seus pedidos e em suas interações. A probabilidade de que vocês dois sejam mais efetivos é muito maior.

Líderes, atenção

A sugestão para quem está na posição de chefia, é nunca evitar as conversas difíceis, principalmente o feedback. Dizer ao outro “olho no olho” que ele não está desempenhando bem ou que há aspectos do seu comportamento que não estão adequados à cultura da organização ou ao cargo que ocupa, é algo que muitos líderes evitam fazer.

“Isso acontece porque, muitas vezes, eles não estão inteiramente preparados para conduzir conversas que sejam, ao mesmo tempo, honestas, respeitosas e efetivas”, afirma Misiara.

Falar o que pensamos de maneira construtiva e gerando maior efetividade, sem prejudicar o relacionamento entre líder e liderado e sem ameaçar a imagem do chefe, requer treinamento, disciplina e tempo.

O primeiro passo é ter a humildade de admitir que não sabemos tudo. O receio de prejudicar a imagem às vezes fala mais alto e impede de criar este espaço para a aprendizagem.

Se o líder não conversa habilmente, não oferece feedback respeitoso e honesto, cria-se uma cultura de mensagens indiretas, de coisas não ditas e não discutidas que, gradualmente, vai minando a confiança entre as pessoas e o grau de abertura em que conversam, impactando fortemente na qualidade das interações e nos resultados do negócio.

Osvaldo Aires Bade - Comentários Bem Roubados na "Socialização"

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