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CONSULTORIA - PROPOSTA DE PLANEJAMENTO COMO

INTERIM MANAGER

DO NEGÓCIO E-COMMERCE - B2C

É NECESSARIO DEFINIR ESSE PASSOS, DOS DITOS MEIOS, QUE EM ESSENCIA SÃO PESSOAS, TEMPO E DINHEIRO:

1.     OBJETIVO CLARO E SUAS ESTRATEGIAS; O que Nós Queremos Fazer?

2.     PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE RECURSOS; Competências criticas: Do Que nós Precisamos Saber Para Nós Sairmos Bem?

3.     A EXECUÇÃO (plano de ação); Função dos Integrantes?

4.     A LIDERANÇA E AO TIME. QUE TAMBÉM DEVE SER PENSADO COMO PRIMEIRO ITEM. Comunicação: Como Informamos uns aos outros o que agente precisa Saber?

E O QUE É A LIDERANÇA:

Ø LIDERANÇA É BATER OU SUPERAR METAS (MÉTODOS);

Ø ATRAVEZ DE SUA EQUIPE (GESTÃO DE PESSOAS);

Ø FAZENDO O CERTO (CULTURA);

Em uma operação de interim management, no negócio de e-commerce iniciante ou não, o executivo contratado é uma espécie de CKO turbinado ele atua com varias funções acumuladas sem de fato ser nenhuma delas ele age exatamente como um Intrapreneur: empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Não confundir com entrepreneur.

ü CEO - Chief Executive Officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de principal executivo, presidente, superintendente, diretor geral, entre outros. As pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do presidente é mais representativa é a mais forte. O CEO é facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no chairman (ou presidente do conselho) a menos que ele seja “poderosíssimo” e acumule as duas funções.

ü COO – Chief Operating Officer: Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do CEO. Enquanto o chefe CEO pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

ü CFO - Chief Financial Officer: Principal executivo de finanças. Um nome mais sofisticado para diretor de finanças;

ü CHRO – Chief Human Resources Officer: Principal executivo de recursos humanos. É o cargo de diretor de Recursos Humanos Estratégico. O Brasil sofre com escassez de mão-de-obra em boa parte das profissões. Em algumas é mais crítico, como Engenharia. Isso se deve, em boa parte, pelo déficit educacional no país. Com a falta de profissionais, algumas empresas acabam sofrendo com a desaceleração de seu crescimento. Para continua a crescer, essas empresas já perceberam que precisam de outra abordagem e de um profissional de RH capaz de pensar estrategicamente, que estude e entenda o core business de sua empresa e pense criativamente em como manter os talentos que já estão na empresa. "É importante também ter um profissional que pense em novas maneiras de engajar candidatos. Este tipo de pessoa tem sido muito procurado pelas empresas",

O que faz este profissional? O profissional de RH estratégico deve conhecer ferramentas diversas, entender conceitos de administração e gestão, pensar de forma criativa e ter pensamento ágil.

ü CSO: Chief Security Officer. Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia

ü CRO – Chief Risk Officer: Gestor de Riscos, O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente bancos passaram a se preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais. Esse profissional atua em todo o ciclo de vida do crédito, desde o planejamento do produto, planejamento da concessão de crédito, na gestão de carteira, na cobrança, em modelagem estatística desenvolvendo modelos estatísticos de crédito e cobrança. Será uma função-chave pelo vertiginoso aumento do crédito pelas empresas, principalmente no Brasil (o que continuará acontecendo nos próximos anos). Em conseqüência, os riscos também aumentarão sendo fundamentais profissionais avaliar e mensurar esses riscos. No mercado, pode atuar em quaisquer instituições que possuam crédito como principal negócio ou como instrumento de vendas. É o caso de bancos, financeiras, administradoras de cartão de crédito, lojas de varejo, supermercados, montadoras, construtoras, callcenter, escritórios de cobrança e consultorias.

ü CIO – Chief Information Officer: Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia no pedaço. Em linhas gerais, o CIO cuida da estratégia por trás da tecnologia – como ele poderia mudar a forma como a empresa faz negócios, mas aí surgiu o …CTO – Chief Technology Officer…….e hoje há muita confusão. Geralmente o CTO comanda a arquitetura, a estrutura e a infra-estrutura dos sistemas. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. Há empresas com os dois profissionais. Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Esse profissional busca sempre melhorar processos, ter uma ótima capacidade de raciocínio lógico e espacial, além de cultivar a curiosidade por novas tecnologias e metodologias de trabalho. O CIO também pode ser dito Chief Imagination Officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. No caso responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Com a evolução e a velocidade da informação, este profissional está sendo cada vez mais requisitado pelas empresas. São responsáveis por soluções, novas idéias, inovações e modernizações de todo o processo comunicativo. O responsável pela área de TI em uma empresa tem amplo conhecimento sobre várias áreas. É uma peça fundamental para a empresa alcançar maior produtividade e competitividade no mercado, já que esta área pode alavancar e interferir diretamente no resultado.

ü CMO – Chief Marketing Officer: Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do BankBoston não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Internet.

ü CKO - Chief Knowledge Officer ou CLO - Chief Learning Officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. CKO é também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias. Hoje se defende que a única fonte de vantagem competitiva sustentável e sobrevivência prospera é a Gerencia do Conhecimento. E têm sido lançadas diversas tecnologias como potencializadoras desse processo que se pode traduzir em aprender e, se adaptar mais rápido que a concorrência. Se a empresa tiver um modo operante constante de: Apreender o que ela já aprendeu ela vencera. Descobrindo o que sabe, o que necessita saber e o que fazer com esses elementos é a vantagem determinante. Isso seria sintetizado em: Nós só temos a nós mesmo perceber-se-ia assim que a única maneira de desenvolver vantagem competitiva é através da inteligência das pessoas, seu comprometimento e sua coragem. Hoje na era da atividade baseada no conhecimento a diferenciação esta no que se sabe que se sabe — o conhecimento move. O valor esta no conhecimento agregado que “cresce” com seu uso; conhecimento não é como a matéria que se desgasta com uso. Hoje mais do que nunca o trabalho é na indústria intelectual. A linha de produção esta com dias contados. O que eu estou falando é que a indústria de chips (circuito de computadores) já é maior que a do petróleo estamos na era do “Informacionismo” onde a qualidade e quantidade de pessoas envolvidas (cérebro-de-obra) nesta indústria já é maior do que a da industria automobilística. O início da década de 50 marcou essa grande virada. Esse conhecer seria o eterno “rejuvenescimento’ do capitalismo. Existe diferença entre “conhecimento” e “conhecer” o conhecimento se refere a algo que pode ser manipulado e alocado como um objeto independente ou em estoque. Assim é plausível gerenciá-lo, distribuí-lo e medi-lo. Já o verbo no infinitivo — conhecer — sugere uma ação dos conhecedores, e é deles inseparável. Faz sentido então promove-los, guiá-los, encorajá-los e motivá-los. Em outras palavras esta se dizendo aqui que competência e conhecimento tácito não se transfere mecanicamente. Tais aparentes contrastes no “conhecimento” não implicam em uma ação exclusiva, mas sim que se deve manter a visão em ambos os elementos. Subsídios inerentes a um contrato como (seus “atritos” e seus custos): Sua negociação, sua execução, bem como a incerteza ao processo de contratação e garantias e ainda recursos limitados como: O tempo, a perda de poder/dinheiro, medo do desconhecido e as próprias incertezas de uma ação são fatos relevantes somados aos atores do contrato de conhecimento que são: Os compradores, os vendedores e os corretores (gatekeepers). E então neste novo cenário vários cargos tem sido criados, entre eles o de engenheiro do conhecimento, gerente de conhecimento, CLO, Diretor do Capital Intelectual (Skandia), Diretor de Transferência do Conhecimento (Bukman Laboratories), Diretor Global de Recursos Instituais (Dow Chemical) e o CKO. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: Aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. Ele se coliga aos Profissionais de Novos Negócios. O mercado brasileiro está mudando de cara com a expansão da Internet e a ascensão da nova classe média. Por isso, está precisando de um profissional que consiga perceber e otimizar essas mudanças em novos produtos e estratégias mercadológicas. Este profissional de Novos Negócios terá como desafio modelar os devidos produtos de acordo com as especificações adequadas as novas demandas e mudanças drásticas de um novo cenário. Será responsável por avaliar as variáveis vitais que impactam na decisão de compra dos clientes e quais as estratégias para serem tomadas no planejamento. O Profissional de Novos Negócios: Seu principal objetivo será estudar o público e suas respectivas variáveis, estudar a tendência do mercado dentro do segmento que ele está atuando e utilizar todo o seu networking para o desenvolvimento e sucesso dos novos projetos.

GLOSSÁRIO:

1.     Consumer Relationship Management: Gerenciamento das relações com o cliente.

2.     Consumer understanding: Conhecimento profundo a respeito dos clientes.

3.     Core business: negócio principal da empresa.

4.     Corporate purpose: objetivo da empresa.

5.     ERPs: sistemas de gestão empresariais

6.     Fine tuning: sintonia fina, calibragem.

7.     Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para

atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.

8.     Forecast: previsão.

9.     Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

10.                       Trend: tendência.

E O DIAGNÓSTICO?!...

O diagnóstico é uma arteciencia e depende diretamente do raciocínio do profissional. A tecnologia evolui, mas o diagnóstico bem feito se baseia na inteligência aliada às informações precisas do campo de ação. Com os novos equipamentos e tecnologias que surgem em todas as áreas, pode-se imaginar que a detecção correta de um problema tenha ficado muito fácil e realmente pode, sendo que, a complexidade das coisas aumentaram e se tem menos tolerâncias para com os erros. Mas o diagnóstico sempre foi e continuará sendo o resultado do conhecimento e do talento humano. É verdade que a tecnologia contribui para a investigação e o diagnóstico. Imagens precisas de “tomografias e ressonâncias” são capazes de captar minúsculas alterações que apontam problemas graves que a empresa poderá ter no futuro. Mesmo assim, na hora de elaborar um diagnóstico é preciso ouvir, ver e analisar o cliente e o pretendido, funções essas que máquina nenhuma é capaz de imitar.

Para se chegar a um consenso sobre o diagnóstico, o profissional precisa usar a soma de seu “conhecer” e “conhecimento”, adquirido em muitos anos de estudo, prática constante e atualizações mais que freqüentes. O diagnóstico, habitualmente, contempla toda a empresa ou partes minúsculas de todas as áreas e mercados assim como as funções comprometidas e as causas dessas alterações benéficas ou não. As probabilidades de determinados acontecimentos também são levados em conta levando em considerações: A faixa etária e cronologia, costumes, situações geográficas. E, quando não se trata de algo facilmente definido. O profissional utiliza um raciocínio lógico dedutivo, buscando encontrar padrões de apresentação sintomáticos (histórico, síndromes, sinais, exames in loco e complementares) compatíveis com diagnósticos mais prováveis. Cada informação ou sintoma pode confirmar uma suspeita e eliminar outra. Muitas vezes é preciso voltar ao início e rever os dados para mudar o rumo da análise. Ainda assim, nem sempre um diagnóstico se confirma, o que pode ser (re)aferido caso a condução aplicada não dê resultado ou mesmo alguma pesquisa/observação não confirme aquilo que o profissional suspeitava. E então, a investigação volta, ao início: Novas perguntas, novos sintomas, novos caminhos para montar o quebra-cabeça. Um mesmo sintoma pode ser indicativo de vários problemas ou soluções e faz parte do processo chegar a mais de um diagnóstico até o definitivo. Isso não se traduz em erro, mas em diferentes conclusões para diferentes etapas do mesmo quadro. O bom profissional trabalha com sistemas de reconhecimento, fazendo suposições baseado naquilo que é estatisticamente provável para determinada situação. A tecnologia não substituiu esse trabalho, mas é uma forte aliada na confirmação de um diagnóstico. No entanto, o fato de se ter esse arsenal tecnológico à disposição não significa que seja necessário prescrever quase um check-up a cada tomada. O caminho é outro: Verificar quais análises poderão realmente confirmar a hipótese diagnóstica, levando em conta, inclusive, procedimentos que possam trazer desconforto na empresa ou serem extremamente custoso. Afinal, é contraprudente para o profissional se sobrecarregar com dados que não ajudam a esclarecer o problema ou até confundem o ajuizamento. Além disso, o “direito de escolha” da empresa quanto aos procedimentos a que irá se submeter deve sempre ser respeitado.

Afinal o Que é Interim Management?

Solução em que executivos e gestores de topo, com larga experiência, assumem, por um período de tempo (entre 15 dias e 18 meses), o controle executivo de um ou vários departamentos de uma organização, implementando metodologias e processos, pelos quais se responsabilizam. A sua integração é imediata e incisiva, de forma a trazer o retorno proposto num intervalo de tempo combinado e respeitando o orçamento definido. O Interim Manager retira-se da empresa assim que os objetivos estão cumpridos e a estabilidade e continuidade das operações estão asseguradas.

Vantagens da Gestão Interina

Velocidade de Aplicação e Flexibilidade Integração rápida assumindo-se a cultura da organização (ou muito mais raro semeando a troca). Envolvimento Compromisso total com o empenho. Experiência Por mais diversos que sejam os desafios, o Interim Manager já experienciou e resolveu problemas semelhantes. Responsabilidade assumida Total responsabilidade assumida pelo Interim Manager. Eficácia Provas dadas de experiências anteriores semelhantes e bem sucedidas. Perícia e Especialidade O Interim Manager possui um background que justifica o seu nível de especialidade podendo em alguns casos ser um intocável. Objectividade A orientação é no sentido dos resultados. Retorno do Investimento Resultados pretendidos dentro do período estipulado e aprendizagem das competências chave por parte do staff permanente. Aplicação em Full-time ou Part-time Possibilidade de aplicação em Part-time, dependendo da necessidade de intervenção e do orçamento disponível.

Interim Management, Uma Alternativa

No contexto atual, o Brasil e o mundo vivem momentos onde os modelos pré-existentes precisam ser repensados e reformulados. O cenário é a globalização, os custos e produtividades são exemplares, porém, custo da mão de obra precisa ser minimizado.
No Brasil temos como agravantes:

§ os encargos trabalhistas, que consistem uma ameaça. O conceito de que a mão de obra brasileira é qualificada, abundante e barata, contrapõe-se com os encargos e benefícios aqui aplicados.

§ o processo de envelhecimento do empregado qualificado brasileiro foi antecipado para a faixa etária de 40 anos. O número assusta? Então registre: as empresas de ponta, com modelos agressivos, vem reduzindo a faixa dos 40 para 35!
Com esse cenário cada vez mais apertado, como as empresas podem sobreviver sem executivos experientes, gabaritados, com vivência em situações variadas (inflação, por exemplo), com comprovada liderança para exercer em momentos cruciais numa empresa?

O INTERIM MANAGEMENT. É uma nova modalidade de trabalho no Brasil, criando oportunidades para executivos, maiores de 40 anos, que não estão sendo aproveitados em empresas.

O conceito de Interim Management pode ser assim definido:

É o uso pontual de executivos de alto nível para a execução de tarefas que podem incluir a gestão de situações para as quais as empresas não têm recursos humanos disponíveis, especialização ou experiência prévia.

É a execução, por tempo limitado, de tarefas gerenciais típicas. Oferece modelos adequados para desafios que exigem encaminhamento imediato e eficaz.

- ENTENDENDO A IDEOLOGIA BÁSICA

Interim Management não é:

Um emprego temporário ou uma atividade ponte entre contratos convencionais de emprego.
Aplica-se para profissionais que:

Optaram por uma escolha de carreira independente. Em vez de ter seu emprego e fonte de rendimentos oriundos de empregos convencionais, sua remuneração decorre de um contrato com tempo certo, objetivo certo e valor definido por uma taxa diária ou horária;

Atuam de forma independente. Seu contratante pode ser uma empresa especializada na prestação de serviços no segmento (consultoria, por exemplo) ou pode ser o cliente final;

Aceitam trocar a segurança da atividade convencional pela incerteza do futuro, mas com maior qualidade de vida ou mesmo a busca de outro futuro pra si mesmo. Intervalos entre contratos consistem em momentos de reflexão, lazer familiar ou individual e o momento da sua reciclagem e de busca de novos rumos.

Apreciem trabalhar por projetos;

Possuem reserva financeira para bancar, por vezes, longos períodos de "entre trabalhos".

Como pode ser observado, esta alternativa, envolve uma verdadeira troca de paradigmas. A segurança e os benefícios assegurados pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) inexistem. Se o profissional, que pretende atuar como Ínterim Management, não tiver consciência destes aspectos, o modelo pode se tornar mais uma ameaça do que uma oportunidade.

Para as empresas, um novo caminho se abre:

1. apresenta uma nova relação de trabalho, aplicável para o presente e/ou futuro próximo;

2. permite absorver mão de obra qualificada que, por diversas razões, foi descartada do modelo produtivo;

3. traz soluções para empresas pequenas médias ou grandes, de todos os setores;

4. norteia um modelo de trabalho flexível, muito desejado para um sem número de profissionais. (Que tal trabalhar oito meses por ano e dedicar 4 para seus projetos sociais, pessoais e familiares?).

Aos executivos, antes de se aventurarem para essa empreitada de atividade interina, recomendo reflexões, tais como:

1. tenho reservas financeiras estratégicas que suportem meus gastos familiares por um período mínimo de 12 ou 18 meses?

2. tenho perfil psicológico para ser dono do meu negócio?

3. estou tomando uma decisão ponderada pensada e estruturada?

4. tenho o suporte familiar para partilhar os momentos de dor e alegria? Peça para o seu cônjuge ler este artigo antes de decidir de forma definitiva?

5. montar um negócio alternativo (restaurante, café, pizzaria, fast-food, estacionamento, etc) me fará mais feliz?

Por fim, respondendo aos pensamentos que devem estar sendo formulados, já que tudo que é novo causa certa apreensão: registramos resultados positivos na aplicação prática!
E Então, empresas e executivos: estão seguros? Experimentem. Boa sorte e sucesso!

PLÍNIO SERGIO DE CERQUEIRA LEITE, administrador de empresas pela Pontifícia Universidade Católica - PUC-SP com extensão em Controladoria pela ADIFEA-USP. Foi Presidente, Diretor Superintendente, Diretor Administrativo-Financeiro e Controller, em empresas de destaque no mercado, tendo atuado, em algumas delas, de forma interina (Ínterim Management).
É sócio da CL EXECUTIVE SEARCH & INTERIM MANAGEMENT, empresa especializada em executive search, head hunting e interim management. Interim Management, uma atividade desenvolvida no Brasil basicamente pela CL EXECUTIVE SEARCH & INTERIM MANAGEMENT e pela KPMG, que é líder mundial no segmento.

INTERIM MANAGEMENT - ISTO VALE PARA RH?

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA
Presidente do Instituto MVC

Não há dúvida de que o mundo empresarial vive uma busca frenética de competitividade, que já dura pelo menos doze anos. Sem o menor medo de errar, no meu ponto de vista pagando um preço humano talvez injustificável, partiu-se para um compulsivo paradigma de fazer tudo mais barato e melhor. Com o efeito caudatário deste fenômeno, o movimento de terceirização surgiu como forte apoio tático para consolidar a equação "produtividade-qualidade".

Teorizava-se que, passando para parceiros uma determinada atividade, não só se ganharia em custos como se poderia focar a energia e a capacitação no "core competence" da organização, com efeito benéfico no resultado competitivo. Isto foi real, apenas em parte. Algumas verdades assumidas como premissas não se confirmaram na prática. Nem sempre que uma empresa presta um serviço terceirizado, ela consegue ser mais competente do que a própria operação interna. Por outro lado, a ganância do lucro leva, muitas vezes, a empresa contratada a ferir princípios básicos de competitividade. Em suma, "depenam" os serviços prestados para ganhar mais dinheiro. Por cima de tudo, encontra-se a dificuldade de incorporar a cultura da empresa contratante, ocorrendo muitas vezes sérios arranhões nas suas crenças e valores com evidentes prejuízos à operação.

Por isto mesmo, o Interim Management (IM) em RH (sem dúvida um nome moderno e mais abrangente para terceirização, contractors e outros) deve ser levado com muito cuidado.
Antes, e acima de tudo, uma primeira recomendação: jamais colocar nas mãos de outra empresa, por mais séria que ela seja, a função estratégica de RH. No meu ponto de vista, algumas atividades são inalienáveis: a) atração, desenvolvimento e retenção de talentos;
b) plano de desenvolvimento de carreira; c) monitoramento e desenvolvimento da cultura empresarial; d) planejamento estratégico de RH; e) avaliação e acompanhamento das competências críticas; f) motivação e ambiente humano da organização; g) coordenação e estruturação estratégica da Educação Corporativa; h) acompanhamento e realimentação do Scorecard de RH; entre alguns outros de igual importância.

O que poderia então ser colocado no conceito de IM para RH?

Em primeiro lugar, sem dúvida alguma, as atividades extremamente nobres onde o aporte do expertise externo agregasse efetivo valor de conhecimento aos domínios existentes na empresa. Em um exemplo ousado, eu acho que a operação de uma Universidade Corporativa, em alguns casos, pode ser repassada para uma respeitada instituição de ensino, desde que executivos da empresa participem do planejamento anual do conteúdo didático e do acompanhamento próximo dos resultados desta operação. Da mesma maneira, um consultor de alto nível pode (na minha visão, deve) fazer parte de um conselho estratégico de RH, desde que seja mais um em uma equipe da própria organização.

No outro extremo, é evidente que atividades também importantes podem e devem fazer parte de um inteligente programa de Interim Management.

Em minha opinião, duas premissas devem sempre ser adotadas. Em primeiro lugar, os custos relativos devem ser favoráveis a esta contratação. Ou seja, efetivamente se ganha resultado econômico com esta decisão. Em segundo lugar, devem ser escolhidas empresas que tenham não só uma unicidade como até uma cumplicidade com os valores e a cultura de quem está contratando.
De uma forma geral as atividades operacionais da administração pessoal devem ser repassadas para uma empresa de serviços. Admissão, folha de pagamento, rotinas legais são ações complexas e trabalhosas que podem certamente aliviar o núcleo estratégico de decisões. Em um campo dúbio fica o Recrutamento e Seleção. Para mim, esta atividade deve ter consistente participação de importantes pessoas da organização. Afinal, recrutar novos colegas significa escolher seres humanos que compartilhem um mesmo conjunto de valores e crenças. Pode-se até terceirizar parte do processo (brilhantes headhunters estão aí para isto). Mas a seleção final envolve pele, intuição e emoção. E isto, na sua essência maior, só existe dentro da empresa.

VALÉRIA PIRES FRANCO E CORRETORES ASSOCIADOS

Att. Sr. Vic Pires Franco e Sra. Valéria Pires Franco

O objetivo principal e resultado esperado deste trabalho é: Abertura e funcionamento da Empresa Valéria Pires Franco Pontocom com aumento geral das vendas/faturamento. A meta é a Empresa 100% Pontocom.

Porém como não fizemos um Plano de Negócios, então teremos que contar mais ainda, com a sorte, no caso muita sorte.

Faz-se necessária elucidação muito rápida do espírito do e-commerce para que finalmente se alcance o sucesso: Tendo em vista que os negócios dito no mundo “dos tijolos” já possuem suas infinitas vicissitudes, então para sermos bem objetivo, em Belém do “já teve”, não se tem nenhum sistema de e-commerce no mercado imobiliário funcionando corretamente — apesar de todos os players do mercado já terem apostado e alto. O sistema que melhor funciona hoje é o da PDG que é a Empresa mais profissional do mercado imobiliário brasileiro, na qual tenho uma proposta de trabalho para iniciar dia 20 de maio. Portanto, temos o tempo exíguo de 3 (três) meses de trabalho na VALÉRIA PIRES FRANCO, ou seja,  “teremos que trocar o pneu andando”.

É importante reafirmar que, como não será feito a etapa diagnóstico/coleta de informações, em muitas ações teremos que contar com a imprescindível intuição.

Temos que compreender em definitivo que precisamos menos de fé e muito mais da boa ciência é ela que vai nos fornecer os meios corretos (gente, tempo e dinheiro) para obtermos nosso intento e então: Atrair/captar, SELECIONAR CERTÍSSIMO, educar, desenvolver, super-treinar/reciclar, formar, reter e mapear internamente esses talentosos cérebros campeões do e-commerce, e principalmente, liderar e conservar motivados esses pioneiros empreendedores corporativos, desafiando-os, promovendo-os, enriquecendo-os. Essa é, afinal, a principal tarefa e legado do decente e, portanto, grande administrador. Só progride nesta área quem cria substitutos hipercompetentes e úteis.

1.  Serviços a serem prestados pela contratada:

a)       Visita às maiores e melhores empresas do mercado de Belém – benchmark;

b)      Implantação e Incremento do sistema de e-commerce: Estudo, avaliação, ajustes e melhorias do atual sistema de e-commerce tendo em vista que ele ainda não funcionou a contento;

c)       Traçar o perfil do profissional do e-commerce (descrição de cargo) e indicar a cultura do e-commerce;

d)      Dimensionar a equipe de e-commerce e sua funcionalidade (provavelmente, para iniciar, 04 colaboradores);

e)       Avaliação e treinamento de 04 (quatro) pessoas recomendadas pela Empresa visando integrá-las à equipe de e-commerce. O Treinamento consiste principalmente em:

ü  Ensinar língua portuguesa e poder de síntese (ler, escrever e interpretar/entender)

ü  Entender bem inglês e ter um estilo de pensamento que case bem com o tamanho e objetividade da tela dos celulares;

ü  Ensinar tecnicamente a ser corretor de imóvel;

ü  Ensinar sobre o mercado imobiliário local e nacional;

ü  Ensinar sobre vendas e atendimento;

ü  Ensinar sobre sistema informatizado;

ü  Ensinar sobre gestão, negócios e e-commerce;

ü  Ensinar sobre a vida/comportamento

f)      Recrutamento, seleção, integração e treinamento de novos colaboradores — com cadastro reserva;

g)     Acompanhamento e melhorias do sistema e-commerce;

h)    Elaboração do Manual de Atendimento e Políticas do E-commerce;

2.  Dias e horário disponíveis para realização dos serviços elencados no item 1 acima: De 08:00h as 18:00h, com intervalo de 1 (uma) hora. Uma folga semanal.

3.  Prazo: 90 (noventa) dias – Início: 05/02/2012 imediato e término em: 12/05/2012

4.  Local, equipamentos e cópias de material didático serão fornecidos pela Empresa. Para ganharmos velocidade pretendo usar o cinema — arte educação baseado em fatos reais — como recurso pedagógico na demonstração da Cultura Campeã ambicionada e obrigatória.

5.  Honorários (baseado em preços médios de mercado) e forma de pagamento:

a)  Horas Trabalhadas: 9 (horas por dia) x 90 (noventa) dias = 810 horas.

b)  Valor da hora técnica = R$100,00 x 810 = R$81.000,00 (Oitenta e Um Mil e Reais).

c)   Forma de pagamento: 50% no dia do início do trabalho, 25% com 30 (trinta) dias e 25% com 60 (sessenta) dias.

d)  Aqui eu acrescento que tenho total interesse em participar desse acontecimento inédito, portanto, podemos negociar exaustivamente.

QUADRO-RESUMO DOS SERVIÇOS, TEMPO E PREÇO

SERVIÇOS A SEREM REALIZADOS	TEMPO MÉDIO (em horas)	PREÇO HORA	VALOR TOTAL
1.       Visita às maiores e melhores empresas do mercado – benchmark	54	100,00	5.400,00
2.       Implantação e Incremento do sistema de e-commerce: Estudo, avaliação, ajustes e melhorias do atual sistema de e-commerce tendo em vista que ele ainda não funcionou a contento	54	100,00	5.400,00
3.       Traçar o perfil do profissional do e-commerce (descrição de cargo) e indicar a cultura do e-commerce	27	100,00	2.700,00
4.        Dimensionar a equipe de e-commerce e sua funcionalidade (provavelmente, para iniciar, 04 colaboradores)	54	100,00	5.400,00
5.       Avaliação e treinamento de 04 (quatro) pessoas recomendadas pela Empresa visando integrá-las à equipe de e-commerce	54	100,00	5.400,00
6.       Recrutamento, seleção, integração e treinamento de novos colaboradores — com cadastro reserva	270	100,00	27.000,00
7.      Acompanhamento e melhorias do sistema e-commerce	270	100,00	27.000,00
8.      Elaboração do Manual de Atendimento E-commerce	27	100,00	2.700,00
9.      Breakthrough innovation do sistema e gestão	NÃO TEM	PREÇO	IMPAGÁVEL
10.  TOTAL	810		81.000,00

6.  Validade desta proposta: 30 (trinta) dias.

7.  CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES

1.     Ratificando os fatores críticos de sucesso que poderão comprometer o resultado deste trabalho:

ü Não existência de um Plano de Negócios;

ü Não existência de pesquisa e diagnóstico da Empresa;

ü Não seleção e formação adequada de gente/profissionais qualificados e comprometidos;

ü Sistemas/softs não funcionando 100%;

ü Gestor da área de e-commerce despreparado;

ü Não intensificação correta de mídias tradicionais e, principalmente, mídias digitais/internet/móbile;

ü Produtos não formatados de modo a atender imediatamente/instantaneamente ao cliente.

ü E o fator crítico de sucesso mais decisivo Guerra de ego das pessoas diretamente envolvidas no Projeto: Consultora, publicitários e proprietários.

2.     Os Diretores da Empresa (Sra. Valéria e Vic Pires Franco) deverão ir ao CETREP para recrutar pessoas. Essa é uma função estratégica e a ida pessoalmente ao mercado em busca de profissionais demonstra a importância máxima das pessoas para a Empresa. Uma vez que para ficar ainda mais fácil o entendimento, a Empresa não tem nenhum produto, isto é, tudo o que a Empresa tem são as pessoas e o serviços a ser realizado por elas.

3.     É importante frisar que é imprescindível a implantação na Empresa de uma cultura vencedora, voltada para o mercado/cliente e baseada na meritocracia. Na internet mais do que em qualquer outro lugar é: Preto no branco.

4.     Portanto frisamos aqui que desde já todos os nossos contactos deveram ser pela internet — emails.

5.     A Empresa já definiu quem vai gerenciar a equipe de e-commerce? lembramos mais uma vez que liderança é a pedra filosofal e que não só o rendimento da equipe (lucro) como seu turnover e as vinganças contra as empresas estão diretamente ligadas ao CHEFE. O turnover é geralmente considerado como um indicador importante de saúde organizacional. Considera-se que o turnover deve ser controlado de modo a manter o capital intelectual da empresa (Gestão de Conhecimento) e evitar grandes e sérios impactos sobre os lucros e custos da organização (custo de recrutamento, seleção e treinamento) e até mesmo o encerramento das atividades da empresa — falência.

- TECNICAMENTE O TURNOVER É OCASIONADO POR VÁRIOS FATORES, DENTRE ELES:

Ø  Recrutamento e seleção com problemas.

Ø  Baixo comprometimento organizacional.

Ø  Problemas com clima organizacional. Aqui citados, em especial, uma liderança não inspiradora. Na verdade ausência de team leader.

Ø  Suporte organizacional com problemas.

Ø  Remuneração inadequada.

Ø  Mercado de trabalho aquecido.

5.  As empresas do segmento imobiliário (construtoras, fornecedores, imobiliárias, administradoras de condomínio e etc...), em sua totalidade, não têm uma gestão profissional. As decisões ocorrem por meros caprichos dos “donos” da Empresa, portanto esse mercado carece de maturidade e bem menos das vaidades, portanto, não se cria benchmarking. O benchmarking em sua plenitude manifesta uma filosofia que conduz a um desempenho superior.

6.  Os gestores além de não terem boa formação técnica – as faculdades no Brasil são um lixo, suas praticas de gestão são “zero” em qualificação comportamental.

7.  Não existe nenhuma empresa do ramo imobiliário com cultura de internet e muito menos em e-commerce, nem as grandes empresas do segmento - até multinacionais - não têm esse serviço funcionando 100%. E, não é por acaso, que já desmoronaram 2 (dois) grandes prédios novinhos em folha em Belém e outros ameaçaram ruir. Ainda posso citar, inúmeros fatos anômalos do mercado de Belém.

8.  A carência de pessoas qualificadas no dia-a-dia das empresas é enorme (apagão profissional). Imagine então preparadas para a mentalidade virtual — e-commerce? E, em especial, no E-commerce imobiliário. Aviso logo que estamos diante de uma missão hercúlea e me sinto muito feliz em poder enfrentá-la.

9.  As empresas não têm a cultura de focar sua atuação e formar seus profissionais para atuar de forma estratégica competitiva.

10.  Este trabalho deverá ser comunicado à toda a Empresa com clareza e objetividade e vamos torcer para que todos, ou pelo menos a maioria, acredite e colabore para que ele atinja os resultados esperados.

Em anexo a síntese da Cultura Campeã, tratado este concebido em meus 30 anos na “frente do computador” e tendo como referência as melhores praticas de gestão do mundo.

Sucesso a todos nós.

Olimpia Pinheiro

CRA-PA/AP 3698

CRECI/PA/AP 6312

ALICERCES DA CULTURA CAMPEÃ II  - VERSÃO ESTENDIDA

1.  Tenha um sonho (um plano): Grande, desafiador e comum a todos isso faz todo mundo remar na mesma direção (da realização). A liberdade com disciplina rígida é a nossa força. Sorte é quando a oportunidade encontra o preparo e é sempre resultado de muito suor. Temos que trabalhar muito, mas com alegria. O maior ativo das empresas de sucesso são talentos trabalhando em equipes - solidários fazemos muito mais e assim progredimos na medida desses talentos. Mérito é a nossa idéia de justiça e somos muito bem recompensados por isso. A remuneração tem que estar alinhada com os interesses dos donos (os clientes).

2.  A liderança, por exemplo, pessoal é vital, tanto nas grandes atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia. Para haver realmente boas e rápidas mudanças é preciso bom caráter. Escolher e se acompanhar de gente muito melhor do que si mesmo, supertreiná-las, desafiá-las, motivá-las, promovê-las, enriquecê-las e mantê-las são a principal tarefa do decente e, portanto grande administrador – Só progride quem cria um substituto hipercompetente e útil. A humildade é tudo; a discrição pessoal e corporativa é fundamental. “Aparecer”, só com objetivo concreto de lucro para a empresa. Nosso lema é: A modéstia é necessária para ser o melhor e a humildade para ser o maior.

3.  Foco é essencial. Não dá para ser O MELHOR em tudo. É preciso concentrar-se na vocação percebida e proposta pela empresa/cliente e ser ótimo ao máximo nas outras áreas. Isso é válido tanto para a sua própria autogestão (carreira) assim como para definir atuações (interesses).

4.  Tudo tem que ter um dono, dono este com alta responsabilidade e com a autoridade severa e produtiva do correto. Os diálogos, as conversas e as negociações são muito incentivadas, mas no final, alguém de muita VISÃO EMPRESARIAL/NEGÓCIO tem que decidir comprometidamente, rapidamente e lucrativamente. Transparênci2 de fevereiro de 2012a e fluxo de informações certas facilitam excelentes decisões amenizando conflitos e boatos. O simples sempre é bem melhor que o complicado.

5.  O lucro alto é o que atrai investidores, brilhantes profissionais e oportunidades promissoras, mantendo a máquina rodando com vigor e são tão importantes quanto amplos, grandes e profundos conhecimentos que começa por si mesmo. Administrar é uma regra de 3 (três) e bom senso colossal (equilíbrio).

6.  Tudo acontece no mercado e na operação (dia a dia). Tem que se gastar sola de sapato e essa inteligência adquirida são sistematizadas na administração através de processos rigorosos plenos aos clientes - POR QUEM SOMOS FANÁTICOS.

7.  Desperdício zero – primeiramente do tempo. A noção exata do que é importante e do que é apenas urgente, a insatisfação permanente com complacência zero garantem a vantagem competitiva e o fazer essencial. Somos paranóicos com relação à antecipação das necessidades do mercado/competição/clientes. Ser obsessivo com custos e despesas que são as únicas e, portanto mais fáceis variáveis sob nosso controle ajuda a garantir o padrão de qualidade, a integridade e a sobrevivência próspera no longo prazo/durabilidade.

8.  Elevada educação vitalícia, aperfeiçoamento e melhorias diárias e constantemente,  são esforços instintivos que integram nosso DNA. A inovação lucrativa é vital, mais copiar o que já funciona magnificamente no mundo todo em todos os setores é muito inteligente e mais prático. Paixão é: Juntar forças, gerar resultados positivos e fazer acontecer algo novo e maior.

9.  Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que precisam de décadas para serem construídos e perde-se em instante. Um grupo de marca a marca de um grupo. Malandragens e “espertezas” destroem primeiro você e a empresa por dentro. A ética compensa sempre.

10.  Há compromisso com a verdade que jamais será inconveniente. O que você não sabe pode te prejudicar, agora o que você sabe que não é verdade te salva, te enaltece, te redime.

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Abraço e Sucesso a Todos

Olimpia Pinheiro 
Consultora Imobiliária E-Commerce

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