Osvaldo Aires Bade - EducaOK. A Liberdade é Pouco O Que Queremos Ainda Não Sabemos

Sejam Bem Vindos! O que queremos ainda Não Sabemos.O Brasil é um país onde o povo é passivo. O crime compensa. A corrupção é a mãe de todos os crimes e a impunidade embala. A bandidagem seria bem menor sem os bandidos de toga e sua máfia no STF. Aqui você tem uma ideia... lê.Tem outra ideia... relê...E muda de ideia. Assim é a mágica cura do amor e da ciência. Aqui relembramos os fatos que não podem ser esquecidos e frisamos que os que mais podem e sabem são os que nada fazem.

sábado, 17 de março de 2012

Por que estou deixando o Goldman Sachs

Por Greg Smith, The New York Times News Service/Syndicate

Hoje é meu último dia no Goldman Sachs. Depois de quase 12 anos na firma _ primeiro como estagiário de verão ainda em Stanford, depois em Nova York durante dez anos e agora em Londres _, eu acredito que trabalhei aqui tempo suficiente para compreender a trajetória de sua cultura, seu pessoal e sua identidade. E posso afirmar com sinceridade que o ambiente agora é tão tóxico e destrutivo como sempre vi.

Para resumir o problema, os interesses do cliente continuam a ser marginalizados na forma como a empresa opera e pensa em ganhar dinheiro. O Goldman Sachs é um dos maiores e mais importantes bancos de investimento do mundo e é essencial demais à finança global para continuar agindo assim. A firma se afastou tanto do lugar em que entrei ao terminar a faculdade que não posso mais, com a consciência limpa, afirmar que me identifico com o que ela representa.

Pode ser uma surpresa para o público cético, mas a cultura sempre foi uma parte vital do sucesso do Goldman Sachs. Ela sempre girou em torno do trabalho de equipe, integridade, espírito de humildade e sempre fazer o certo pelos nossos clientes. A cultura era o ingrediente secreto que tornava este lugar ótimo e nos permitiu ganhar a confiança dos clientes por 143 anos. A questão não se resumia a ganhar dinheiro; só isso não sustentaria uma empresa por tanto tempo. Tinha a ver com o orgulho e a crença na organização. Fico triste em dizer que olho ao redor hoje em dia e praticamente não veja traços da cultura que me fez amar trabalhar aqui por muitos anos. Não tenho mais o orgulho nem a crença.

Só que nem sempre foi assim. Durante mais de uma década, eu recrutei e orientei candidatos durante nosso cansativo processo de entrevista. Fui selecionado como uma das dez pessoas (numa firma com mais de 30 mil) a aparecer no vídeo de recrutamento, exibido no campus de toda faculdade que visitamos ao redor do mundo. Em 2006, eu comandei o programa de estágio em vendas e trading em Nova York para 80 universitários aprovados, entre os milhares que se candidataram.

Eu vi que era hora de sair quando percebi que não podia mais olhar os estudantes nos olhos e dizer como era ótimo trabalhar aqui.

Quando forem escritos os livros de história sobre o Goldman Sachs, eles poderão refletir que os atuais CEO, Lloyd C. Blankfein, e presidente, Gary D. Cohn, perderam a cultura da empresa durante seus mandatos. Acredito piamente que esse declínio na fibra moral da firma representa a ameaça mais séria à sua sobrevivência a longo prazo.

Ao longo da minha carreira tive o privilégio de aconselhar dois dos maiores fundos hedge do planeta, cinco dos maiores gestores de ativos nos Estados Unidos e três dos mais proeminentes fundos soberanos do Oriente Médio e da Ásia. Meus clientes têm uma base total de ativos superior a US$ 1 trilhão. Sempre me orgulhei muito por aconselhar meus clientes a fazer o que considerava o correto para eles, mesmo que significasse menos dinheiro para a companhia. Essa visão está se tornando mais e mais impopular no Goldman Sachs. Outro sinal de que estava na hora de sair.

Como chegamos a esse ponto? A firma mudou a forma como pensava a liderança. A liderança tinha a ver com ideias, estabelecer um exemplo e fazer a coisa certa. Hoje em dia, se você ganhar dinheiro bastante para a empresa (e no presente momento não for um assassino que use machado) será promovido a uma posição de influência.

Quais são as três formas mais rápidas de virar líder? A primeira é executar os "eixos" da empresa, um jargão interno para persuadir os clientes a investir em ações ou outros produtos dos quais estamos tentando nos livrar porque não são vistos como tendo muito potencial de lucro. A segunda é "caçar elefantes". Traduzindo: faça os clientes _ alguns sofisticados, outros, não _ negociarem qualquer coisa que traga o maior lucro para o Goldman. Podem me chamar de antiquado, mas não gosto de vender aos meus clientes um produto errado para eles. A terceira é sentar numa cadeira na qual seu trabalho é negociar qualquer produto desconhecido e sem liquidez com um acrônimo de três letras.

Hoje em dia, muitos desses líderes exibem uma cultura do Goldman Sachs de quociente zero por cento. Participo de reuniões de derivativos nas quais não se gasta nem um único minuto questionando como podemos ajudar os clientes. Só se fala em como podemos lucrar mais nas costas deles. Se você fosse um marciano e sentasse numa dessas reuniões, acreditaria que o sucesso ou progresso do cliente não fazia parte de nenhum processo mental.

Fico doente com a insensibilidade com que as pessoas falam em enganar os clientes. Nos últimos 12 meses vi cinco diretores executivos se referirem aos próprios clientes como "bonecos", às vezes no e-mail interno. Nem depois da Comissão de Valores Mobiliários, do caso Fabrice Tourre, o "Fabulous Fab", do episódio Abacus, das menções à obra de Deus, de Carl Levin e de ser chamado de lula vampiro? Nada de humildade? Ora, faça-me o favor. Integridade? Está em queda livre. Não sei de nenhum comportamento ilegal, mas será que o pessoal vai forçar a barra e vender produtos complicados e lucrativos aos clientes mesmo que não sejam os investimentos mais simples ou os mais diretamente alinhados às metas do cliente? Sem dúvida nenhuma. E, na verdade, acontece todos os dias.

Fico surpreso em como a alta direção não entende uma verdade básica: se os clientes não confiarem em você, um dia vão parar de negociar com você. Não importa o quanto se é inteligente.

Hoje em dia, a pergunta mais comum que escuto dos analistas juniores sobre derivativos é: "Quanto dinheiro ganhamos com aquele cliente?" Fico incomodado sempre que a ouço, pois é um reflexo claro do que estão observando nos líderes sobre a forma com que devem se comportar. Agora projeto dez anos no futuro: não é preciso ser cientista espacial para descobrir que o analista júnior sentado quietinho no canto da sala ouvindo falar em "bonecos", "arrancar os olhos da cara" e "forrar a carteira" não se transformará exatamente num cidadão modelo.

No meu primeiro ano como analista eu não sabia onde ficava o banheiro nem como amarrar os sapatos. Eles me ensinaram a me preocupar em aprender os ossos do ofício, descobrir o que era um derivativo, compreender as finanças, conhecer os clientes e o que os motivava, aprender como definiam o sucesso e como poderíamos ajudá-los a chegar lá.

Meus momentos de maior orgulho na vida _ ganhar uma bolsa de estudos integral da África do Sul para a Universidade Stanford, ser finalista nacional da bolsa Rhodes, ganhar uma medalha de bronze no tênis de mesa nas Macabíadas, em Israel, conhecido como as Olimpíadas Judaicas _ foram resultado do trabalho duro, sem atalhos. O Goldman Sachs de hoje é muito mais voltado aos atalhos do que à conquista. Simplesmente não acho o lugar certo para mim.

Tomara que isto seja um brado de alerta para a diretoria. Voltar a fazer do cliente o ponto focal dos negócios. Sem clientes você não ganha dinheiro. Na verdade, você não existe. Extirpar as pessoas moralmente corrompidas, não importa quanto dinheiro rendam para a firma. E adotar novamente a cultura certa, assim as pessoas vão querer trabalhar aqui pelos motivos certos. Pessoas que só pensam em ganhar dinheiro não irão sustentar a empresa _ nem a confiança dos clientes _ por muito mais tempo.

(Greg Smith deixou no dia 14 de março o cargo de diretor executivo do Goldman Sachs e chefe de mercados de capitais e de derivativos na Europa, Oriente Média e África.)