quarta-feira, 4 de julho de 2012

SUSTENTABILIDADE: NÃO SÃO SÓ QUESTÕES AMBIENTAIS


Sustentabilidade

Publicado por  - domingo 1 de julho de 2012 - às 0:01
Ronaldo de Fávero
Ronaldo de Fávero
Eterna, enquanto dure?
O que permite a longevidade às empresas?
Claro que a reposta não é tão simples, fácil e nem direta.
Vamos apresentar um conjunto de ações que visam aumentar a probabilidade de uma organização em comemorar aniversários bonitos: 10 anos, 25 anos, 50 anos… 500 anos (por que não?).
Existem empresas na Europa e na Ásia estabelecidas há mais de 1000 anos.
Será que as pessoas, normalmente, não se interessam pela duração das suas empresas por períodos que vão além das suas próprias vidas?
Sustentabilidade
Sustentabilidade tem tudo a ver com a longevidade das empresas.
Os meios de comunicação convencionaram, erroneamente, tratar o assunto somente com a abordagem ambiental.
Portanto, vamos tratar de alguns elementos da Sustentabilidade, nas dimensões econômica, social e ambiental.
Fazer o bem, ser correto – sempre
Acredito no poder (quase mágico) de se fazer o bem, sempre. Parece meio romântico, meio utópico, meio sonhador, mas deve ser encarado como totalmente possível.
Nesta linha, vamos falar sobre o combate às coisas perversas que minam, com certeza, a perspectiva de futuro, das empresas.
A empresa deve combater todas as formas de:
- corrupção (ativa ou passiva)
trabalho infantil ou forçado (em toda a cadeia de valor)
- discriminação
Como proceder nestes casos? A empresa deve ter diretrizes (documentadas e divulgadas) para estas ocorrências. Deve treinar, periodicamente o seu pessoal.
Por outro lado, deve:
- atender a todos os requisitos da legislação (ambiental, de saúde e segurança, fiscal, etc.)
- promover a diversidade, incluindo um maior número de mulheres em cargos de alta gerência, diretoria, presidência e conselho
- contratar aprendizes
- contratar portadores de necessidades especiais
- promover iniciativas de desenvolvimento sustentável junto à comunidade do entorno
- combater toda forma de assédio 
Comunicação
A empresa deve ter a habilidade de se comunicar bem com todos os seus públicos. Isto inclui situações normais, anormais e emergenciais.
Relatórios (e/ou informações disponibilizadas em websites) devem ser elaborados de forma a comunicar, de maneira clara, informações relevantes para os acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, dentre outros. Aspectos positivos e negativos devem ser divulgados (grande desafio, não é ?).
A transparência deve existir em tudo que se faz. Por que não divulgar a doação feita a um partido político /candidato específicos?
As pessoas devem ser treinadas e devem participar de discussões de revisão, periodicamente, sobre as declarações de missão, visão, valores, políticas (ambiental, de saúde e segurança, da qualidade, integrada), e sobre os códigos de ética e de conduta, dentre outros.
Governança corporativa e desempenho
A meritocracia deve ser, sempre, a abordagem preferencial. Para isto, é claro, as avaliações de desempenho, com avaliadores e avaliados bem preparados, são necessárias. A remuneração variável e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento devem ser resultantes destas avaliações.
Não só o alcance das metas previamente negociadas, mas a aderência do comportamento do avaliado aos valores da empresa e os resultados ambientais e de saúde e segurança da organização devem ser levadas em consideração nas avaliações.
O desempenho do Conselho de Administração e de cada um dos seus membros deve ser avaliado periodicamente. Tendo em vista que, em alguns casos, a remuneração de um conselheiro chega a representar 40% da remuneração anual de um alto executivo, este investimento deve dar um retorno muito bom, não é mesmo?
Sempre que possível, deve-se compor o Conselho com profissionais do mercado e contar com o assessoramento de especialistas. Conselheiros proprietários precisam estar muito bem preparados. Cuidado com a tentação em acreditar que somente o nome da família os credenciam, naturalmente, a serem muito bons no que fazem. O alerta serve para a atuação da “família proprietária” em todos os níveis. Deve haver, também, um plano de sucessão para todos os cargos.
Auditorias internas e externas são muito importantes, para se prevenir desvios ou para detecção dos mesmos, com o consequente aprimoramento dos controles e a responsabilização dos envolvidos.
O Planejamento Estratégico tem sido alvo de críticas, quanto a sua utilidade, em função da velocidade das mudanças e da imprevisibilidade de muitas variáveis. Neste caso, podemos citar duas frases (me perdoem por não saber o nome dos autores, para variar), que reforçam a necessidade dos planos do negócio:
1)      “Quando não se sabe onde se quer chegar, qualquer lugar é o errado”
2)      “Quem não planeja, planeja falhar”.
Deve-se incluir:
  • ações no sentido da inovação, visando reduzir os impactos negativos e aumentar os benefícios sociais e ambientais do negócio
  • o desenvolvimento de novos produtos e serviços com a inclusão social e a redução da pobreza
  • a criação de valor para os diferentes públicos
  • o uso mais eficiente de recursos naturais
Li, recentemente, o livro “O Verdadeiro Poder”, de Vicente Falconi. Ele comenta, neste livro, que muitas pessoas sabem desenhar o ciclo PDCA (ou ciclo Deming), mas que, poucas pessoas sabem, realmente, utilizar a ferramenta. Concordo com o Sr. Falconi. O mesmo ocorre com o planejamento estratégico: muito se fala, mas o que é praticado, realmente?
Práticas ambientais, de saúde e segurança
Claro que não poderíamos deixar de abordar estas boas práticas como parte da Sustentabilidade:
  • Reciclagem de materiais e o uso de materiais reciclados
  • Redução na geração de resíduos, efluentes e emissões
  • Otimização no uso dos recursos naturais
  • Melhoria da eficiência energética
  • Gases de Efeito Estufa (GEE): inventário, estabelecimento de metas e de programa estruturado para a redução das emissões, cumprimento do programa e alcance das metas
  • Descrições de funções (em todos os níveis): devem incluir atribuições e responsabilidades ambientais e de saúde e segurança. Não devemos cair na tentação de “delargar” quase que a totalidade das responsabilidades ao Coordenador ou à Coordenadora de Gestão Integrada…
  • Melhoria da qualidade de vida dos Colaboradores
  • Implementação dos requisitos e certificação conforme ISO 14001 e OHSAS 18001: é um bom começo.
Cenários
Devem haver planos de contingência para diversos cenários, incluindo a ocorrência de  crises. Estes planos devem ser atualizados e testados (sempre que possível), periodicamente.
Seguros, com ampla cobertura, devem ser contratados.
Quantas empresas conhecemos que, nos últimos 30 anos, “sumiram do mapa”, em função de um excesso de otimismo dos seus controladores e/ou de despreparo para lidar com algumas situações desfavoráveis?
Fornecedores
“Uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco” (preciso ficar mais atento às autorias das frases que gosto de citar…). Esta frase ilustra bem a necessidade de se avaliar, selecionar, desenvolver fornecedores, conforme os conceitos da sustentabilidade do negócio.
A imprensa tem divulgado, nos últimos tempos, casos de co-responsabilidade de grandes empresas conhecidas mundialmente (fabricantes de material esportivo, redes de lojas, dentre outras) que adquiriam produtos de fornecedores com práticas laborais questionáveis.
Equilíbrio
Acredito que o grande desafio das pessoas e das empresas seja alcançar e manter um equilíbrio: de tempo e de energia investidos em cada um dos elementos que compõem suas vidas e as das empresas.
Ou dedicamos tempo e energia vendendo, ou produzindo, ou inovando, ou melhorando continuamente, ou… ou . Porém, quando nos dedicamos mais a um assunto, corremos o risco de nos descuidar dos outros.
Claro que existem conceitos, já muito conhecidos, como delegação, grupos de trabalho, times auto-gerenciados, empowerment, etc., que possibilitam as empresas conduzir vários dos assuntos citados neste texto de maneira quase que simultânea.
Entretanto, para que tudo funcione como apresentado aqui, precisamos de gente boa (em todos os sentidos), competente, disposta a fazer um trabalho de qualidade, com produtividade, eficiência, etc ao longo do tempo (constância de propósito).
As pessoas, sempre elas, é que podem assegurar a sustentabilidade e a longevidade das empresas. Neste sentido, a formação e atuação de líderes para a consolidação da cultura da sustentabilidade é fundamental.

Sobre o autor:
Ronaldo de Fávero, é Consultor em Gestão Empresarial desde 1992; Atuação em Sistemas de Gestão Integrada, Governança Corporativa e Gerenciamento Interino; Cursando MBA em Gestão de RH – INPG São Paulo; Pós-graduado em Qualidade, Especialista em Meio-ambiente e Graduado em Matemática; Ex- Professor de pós-graduação da FEI – Faculdade de Engenharia Industrial

CARREIRA - ESPECIALISTA OU GENERALISTA?

Quem é mais valorizado, o profissional que entende muito de um assunto ou aquele que tem uma visão mais ampla mas não conhece nada a fundo?

Fonte: http://cio.uol.com.br

Por Chuck Martin*

Publicada em 19 de abril de 2007 às 12h18


A busca por cada vez mais especialização nos negócios continua, conforme a maior parte dos líderes de negócios afirmam que seus departamentos ou suas corporações seriam muito mais eficientes se tivesse mais funcionários especialistas que generalistas. 



De acordo com uma pesquisa da NFI Research, mais da metade dos executivos-seniores e gerentes garantem que, ao longo dos últimos anos, as empresas favoreceram especialistas em relação a generalistas. E quando o assunto é recompensar e promover, a maior parte das companhias é mais generosa com especialistas que com os generalistas.
Enquanto isso, generalistas são favorecidos em cerca de um terço das organizações e 20% afirmam que seus departamentos seriam mais eficientes com um número maior de generalistas. “A ironia do mundo corporativo é que, enquanto generalistas impusionam a inovação e os resultados de longo prazo, os especilistas são mais facilmente recompensados em cargos até a vice-presidencia”, declarou um dos respondentes da pesquisa. 



Obviamente, o nível de uma pessoa na corporação ou mesmo alguns cargos específicos interferem na necessidade de o profissional ser mais generalista ou mais especialista. “Conhecimento mais específico torna-se menos importante conforme você sobe na empresa”, avalia outro participante da pesquisa. “Executivos precisam saber sobre diversos tópicos enquanto posições mais operacionais devem ter conhecimento mais profundo sobre uma variedado menor de assuntos.” 

Este é um dos principais desafios para profissionais em posições gerenciais que pretendem avançar na carreira: como posso continuar fazendo o meu trabalho de forma eficiente conforme é exposto a novas idéias? 

Em determinadas áreas, como em tecnologia da informação, o conflito entre a necessidade de especialistas e generalistas chega a ser óbvia. “Em TI, todos precisam ser especializados em algum assunto, mas ter conhecimento genérico da tecnologia como um todo”, pontua um gerente. “Na realdade, é o que está faltando em muitos casos. Os jovens não têm experiências com mainframes ou com máquinas de médio porte, mas vêem computadores como seus vídeo games ou computadores pessoais.”

 

Outro entrevistado afirma que, dentro da area de TI de uma grande corporação, ele acompanhou um fenomeno interessante: primeiro, um grande número de generalistas foi contratado como gerentes de projetos. Depois, todos que não eram parte direta das operações tornaram-se recursos disponíveis para projetos. Finalmente, especialistas só trabalham em projetos para os quais se inscrevem. O resultado, segundo ele, é que a companhia desenvolveu apenas o foco de curto prazo e os especialistas não são usados para o que realmente entendem. “Eu prevejo um desastre”, afirma.

Enquanto um profissional pode acreditar que deve especializar-se, é importante manter contato com outras áreas ligadas às de sua especialização. “Para que as empresas tenham flexibilidade, existem esforços para garantir que todo o pessoal tenha conhecimento e habilidades amplos”, avalia um respondente. “Funcionários que se recusam a ampliar seu campo de atuação são menos valorizados pela companhia.”

Executivos devem evitar o excesso de especialização. No ambiente corporativo de hoje, cada vez mais os empregados precisam enxergar o todo.



Abraço e Sucesso a Todos

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DE QUAL DITADURA SE FALA NA VERDADE?
NENHUM DE NÓS LHES DEVE NADA. ELES NOS DEVEM TUDO, A COMEÇAR PELA VIDA

26/07/2009 às 16:39 \ Direto ao Ponto PUBLICADO EM 26 DE JULHO DE 2009




“Ainda bem que a gente não chegou ao poder: se isso acontecesse, teria de devolver no dia seguinte”, disse Vladimir Palmeira, em maio do ano passado, num debate entre veteranos de 1968. “A gente sabia muito pouco, não tinha preparo para governar país nenhum”. Certíssimo. “A gente não tinha nem mesmo um projeto de poder”. Errado. Os comandantes do movimento estudantil (e, sobretudo, seus mentores na clandestinidade) tinham um projeto, sim. Tão claro quanto perverso: substituir a ditadura militar pela ditadura do proletariado.
Quem não tinha projeto de poder era a “massa de manobra”, como se referiam os chefes à multidão de jovens ingênuos, generosos, anônimos, que repetiam palavras-de-ordem cujo real significado ignoravam e cumpriam ordens e instruções vindas de cima. Os soldados rasos lutavam pela liberdade. Os comandantes planejavam suprimi-la. O rebanho sonhava com a ressurreição da democracia. Os pastores queriam muito mais,  confirma Daniel Aarão Reis, ex-militante do MR-8, ex-exilado e hoje professor de História na Universidade Federal Fluminense.
“As esquerdas radicais não queriam restaurar a democracia, considerada um conceito burguês, mas instaurar o socialismo por meio de uma ditadura revolucionária”, fala de cadeira Aarão Reis, principal ideólogo de uma dissidência do PCB que desembocou no MR-8. “Não compartilho da lenda segundo a qual fomos ­ o braço armado de uma resistência democrática. Não existe um só documento dessas organizações que optaram pela luta armada que as apresente como instrumento da resistência democrática”.
Recrutados na massa de manobra, os alunos dos cursinhos intensivos de revolução ainda estavam na terceira vírgula de O Capital e no quinto parágrafo de um palavrório de Engels quando descobriam que desistir da aula semanal era crime sem perdão. “Ele desbundou”, desdenhavam os mestres de qualquer discípulo sumido. Meia dúzia de panfletos de Lenin depois, os aprendizes descobriam que se haviam tornado oficiais do exército mobilizado para sepultar o capitalismo e conduzir o povo ao paraíso comunista.
Muitos se diplomavam sem sequer desconfiar da grande missão. Mas gente como Vladimir Palmeira tinha idade e milhagem suficientes para saber que perseguia um regime ainda mais selvagem, brutal e infame que o imposto ao Brasil. Conviviam com tutores de larga milhagem. O sessentão Carlos Marighela, por exemplo, ensinava aos pupilos da ALN a beleza que há em “matar com naturalidade”, ou por que “ser terrorista é motivo de orgulho”. Deveriam todos orgulhar-se da escolha feita quando confrontados com a bifurcação escavada pelo AI-5.
A rota certa era a esquerda, avisavam os que jamais tinham dúvidas. Passava pela luta armada e levava à luz. A outra era a errada. Passava pela rendição vergonhosa e levava à cumplicidade ostensiva com os donos do poder. Ou, na menos lamentável das hipóteses, aos campos da omissão onde se amontoavam desertores da guerra justa. A falácia foi implodida pelos que se mantiveram lúcidos, recusaram a idiotia maniqueísta e percorreram o caminho da resistência democrática.
Estivemos certos desde sempre. Desarmados, prosseguimos o combate contra quem os derrotara em poucos meses. Enquanto lutávamos pela destruição dos porões da tortura, eles se distraíam em cursinhos de guerrilha ou no parto de manifestos delirantes. Estavam longe quando militares ultradireitistas tentaram trucidar a abertura política. Só se livraram do cárcere e do exílio porque conseguimos a anistia, restabelecemos as eleições diretas e restauramos a democracia. Nós vencemos. Eles perderam todas. Alguns enfim conseguiram tornar-se contemporâneos do mundo ao redor. Quase todos permaneceram com a cabeça estacionada em algum lugar do passado. E voltaram com a pose dos condenados ao triunfo.
Fantasiados de feridos de guerra, os sessentões de 68 se apropriaram de indenizações milionárias, empregos federais, mesadas de filho mimado. Com a velha arrogância, seguem convencidos de que quem está com eles tem razão. Passa a fazer parte da tropa de elite formada por guerreiros a serviço das causas populares. Quem não se junta ao bando é inimigo do povo, lacaio dos patrões, reacionário, elitista, golpista vocacional. O comportamento e a discurseira dos dirceus, franklins, dilmas, genoínos, palmeiras, garcias, tarsos, vannuchis e o resto da turma confirmam: passados tantos anos, estão prontos para errar de novo. Infiltrados no governo de um presidente que não lê, não sabe escrever, merece zero em conhecimentos gerais e faz qualquer negócio para desfrutar do poder, eles aparelharam o Estado e vão forjando alianças com o que há de pior na vizinhança para eternizar-se no controle do país. Se não roubam , associam-se a ladrões. Se não matam, tornam-se comparsas de homicidas.
Sequestradores da liberdade e assassinos da democracia jamais deixam de sonhar com o pesadelo. Não têm cura. Nenhum democrata lhes deve nada. Eles é que nos devem tudo, a começar pela vida.

Osvaldo Aires Bade Comentários Bem Roubados na "Socialização" - Estou entre os 80 milhões  Me Adicione no Facebook 


- RESPOSTA DO GENERAL DE DIVISÃO REFORMADO DO EXÉRCITO FRANCISCO BATISTA TORRES DE MELO À MIRIAM LEITÃO (AQUI)





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